Студопедия

Главная страница Случайная страница

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Товара и рынка






 


Рис. 2.11.2.

 

2.11.2.1.Миссия

Миссия – это четко сформулированный смысл существования организации, ее предназначение.

Формулировка миссии – это формулировка цели компании: чего она хочет достичь в самом широком смысле.

Руководству компании следует избегать как чрезмерной конкретизации, так и излишней расплывчатости в определении миссии.

Миссия должна быть: реалистичной, конкретной, основанная на специфических способностях и стимулировать.

 

2.11.2.2. Стратегические цели

Каждая фирма устанавливает долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели своей деятельности. Эти цели нужно ранжировать, т. е необходимо выделить главную цель и установить цели первого уровня. Затем следует установить цели второго, третьего и других уровней. В конечном счете, необходимо получить дерево целей фирмы.

Безусловно, главной досрочной целей деятельности фирмы является получение максимальной прибыли. Такая цель является определяющей, и, исходя их нее, должны быть, сформулированы другие цели.

В таблице 2.11.2. приведены краткосрочные и долгосрочные цели.

 

Таблица 2.11.2. Краткосрочные и долгосрочные цели.

Краткосрочные Долгосрочные
1. Текущая прибыль: Максимизация текущей прибыли, быстрое получение наличных денег 1. Сбыт: Максимизация сбыта, достижение определенной доли рынка
2. Выживаемость: Обеспечение окупаемости затрат, сохранение существующего положения 2. Качество: Обеспечение лидерства по показателям качества, сохранение лидерства по показателям качества

 

Миссия компании определяет философию предприятия и основное направление деятельности, а стратегические цели – это реальные измеряемые задачи, стоящие перед компанией.

 

2.11.2.3. Стратегический аудит

"Знания – сила", – утверждал Фрэнсис Бэкон (Francis Bacon), философ XVI столе­тия, а согласно древнему китайскому стратегу Сун Зи (Sun Zi), – "Лидер, который не стремится купить информацию, лидер нерешительный и никогда не добьется успеха!"

Стратегический аудит как раз и охватывает сбор этой важной информации. Она включает сведения, используемые при разработке конкретных целей, и стратегии бизнеса.

Аудит состоит из двух основных частей: внутреннего и внешнего аудита.

Внешний аудит, или аудит маркетинговой среды, исследует макросреду и среду задач компании. Включает детализированное исследование рынков, конкуренции, экономической среды, в которой функционирует организация и т.д.

Внутренний аудит,или исследует все аспекты деятельности кампании. Оценивается внутренний аудит (internal audit) эффективность и надежность применяемой компанией структуры "стоимостной цепочки".



Она включает все основные операции, которые осуществляются в процессе движения товаров и услуг через организации: материально-техническое снабжение, производство, отправка продукции, продажа, маркетинг и послепродажное обслуживание.

Дополнительно к перечисленным процессам, аудит распространяется на так называемую поддерживающую деятельность, от которой зависит основная деятельность компании: заключение контрактов по закупкам, развитие технологий, управление персоналом и инфраструктура организации.

Все это находится за рамками тра­диционной маркетинговой деятельности, но маркетинговая стратегия зависит от всех перечисленных составляющих.

 

2.11.2.4. SWOT-анализ

Детальный анализ маркетинговых возможностей предприятия проводится с использованием методики SWOT-анализа.Его цель заключается в определении всех сильных и слабых сторон организации по отношению к её конкурентам, а так же в выделении внешних факторов, оказывающих воздействие на её деятельность.

Для проведения SWOT-анализа используется матрица, состоящая из 4-х квадрантов, где по вертикальной оси матрицы располагаются факторы внутренней среды предприятия, а по горизонтальной – внешней среды.

Внутренняя среда (предприятие) Внешняя среда
Сильные стороны Возможности Угрозы
  I. Развитие И. Компенсация угроз
Слабые стороны III. Что изменить IV. Проблемный

Рис. 2.11.4. SWOT – анализ

Первый квадрант показывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития, достаточно ли у неё ресурсов.



Второй – описывает, есть ли у фирмы возможность приспосабливаться к рыночным условиям, или как она может, используя свои сильные стороны, противостоять угрозам внешней среды.

Третий – показывает, можно ли, используя возможности среды, компенсировать свои слабости.

Четвёртый – представляет собой список стратегических угроз и отвечает на вопрос: «Что мешает предприятию развиваться и достигать целей, выявленных в первом квадрате?».

В результате SWOT – анализа получают системное описание ситуации.

Приспособление ваших сильных и слабых сторон к изменяющимся возможностям и угрозам составляет искусство выживания и достижения успехов. В этом суть данного анализа.

 

2.11.2.5. Составление бизнес – портфеля

Сформулировав миссию компании и стоящие перед ней задачи, руководство должно спланировать бизнес-портфель – набор видов деятельности и товаров, которыми будет заниматься компания.

Хорошим считается тот бизнес-портфель, который оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны компании к возможностям среды.

Компании следует:

- во-первых, проанализировать имеющийся у нее бизнес - портфель и решить, на какие направления деятельности направить больше или меньше инвестиций (или не направлять совсем);

- во-вторых, разработать стратегию роста для включения в портфель новых товаров или направлений деятельности.

 

2.11.2.6. Анализ существующего бизнес – портфеля

Анализ бизнес – портфеля (portfolio analysis). Метод, с помощью которого выделяются и оцениваются различные виды деятельности, которыми занимается компания.

Анализ бизнес – портфеля компании должен помочь менеджерам оценить поле деятельности компании. Компания будет стремиться вкладывать средства в более прибыльные области своей деятельности и сокращать убыточные.

Первым шагом руководящего звена при анализе бизнес - портфеля является выявление ключевых направлений деятельности, определяющих миссию компании. Их можно назвать стратегическими бизнес единицами.

Стратегическая бизнес единица (СБЕ) – это направление деятельности компании, имеющее собственные миссии и задачи, деятельность которого можно планировать независимо от других направлений. СБЕ может быть подразделением компании, товарной группой или даже отдельным товаром или торговой маркой.

На следующем этапе анализа бизнес - портфеля руководство должно оценить привлекательность различных СБЕ и решить, какой поддержки заслуживает каждый из них. В некоторых компаниях это происходит неформально, в процессе работы. Руководство изучает совокупность направлений деятельности и товаров компании и, руководствуясь здравым смыслом, решает, сколько каждый СБЕ должен приносить и получать. Другие компании используют формальные методы планирования портфеля.

Цель стратегического планирования состоит в поиске способов оптимального распределения сил компании для использования в своих интересах привлекательных возможностей маркетинговой среды.

Поэтому в большинстве стандартных методов анализа портфеля СБЕ оцениваются в двух измерениях – с точки зрения привлекательности рынка или отрасли, к которым относится СБЕ, и с точки зрения прочности положения СБЕ на этом рынке или в этой отрасли промышленности.

Лучшие из известных нам методов планирования портфеля разработаны в Boston Consulting Group (ведущей фирме-консультанте в области управления).

2.11.2.7. Метод компании Boston Consulting Group

Сотрудники ведущей консалтинговой компании США Бостонской консультационной группы (БКГ) разработали и всемерно популяризировали матрицу «Рост/Доля рынка» (рис. 2.11.5.). На рис. восемь окружностей представляют размеры и рыночные позиции восьми подразделений гипотетической компании. Объем продаж каждого бизнеса пропорционален площади круга. Таким образом, цифры 5 и 6 обозначают самые крупные направ­ления деятельности компании. Место каждой СБЕ в матрице определяется в соответствии с темпами роста рынка, на котором она оперирует, и принадлежащей ей относительной долей рынка.


Матрица «Рост/Доля рынка».

Относительная доля рынка

Рис. 2.11.5. Матрица «Рост/ Доля ранка» Бостонской консультационной группы

 

На вертикальной оси матрицы отражены темпы роста рынка СБЕ. На рис. 2.11.5. они варьируются от 0 до 20%, но диапазон колебаний может быть различным. Высокими считаются темпы роста рынка свыше 10%.Относительная доля рынка(горизонтальная ось) показывает соотношение доли рынка СБЕ и доли рынка ее наиболее крупного конкурента. Она отражает степень влияния компании на соответствующем рынке.

Относительная доля рынка (ОДР), обозначаемая как 0,1х, означает, что объем продаж СБЕ компании составляет только 10% от объема продаж лидера; ОДР, равная 10х, означает, что СБЕ компании – лидер рынка, объем продаж которого в 10 раз превышает продажи второго по значению конкурента. ОДР делится на высокие и низкие при 1х, взятом за разделительную линию.

Матрица «Рост/Доля рынка» разделена на четыре квадранта, в каждом из которых представлены различные направления деятельности компании:

1. «Вопросительные знаки».СБЕ, оперирующие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие низкими ОДР. «Вопросительный знак» требует значительных денежных средств, поскольку компании необходимо строить заводы, закупать оборудование и нанимать персонал, чтобы не отстать от конкурентов на быстро растущем рынке и попытаться обойти лидера. Термин «вопросительный знак» полностью адекватен ситуации, поскольку руководство компании напряженно размышляет о целесообразности инвестиций в этот бизнес. Компания, представленная па рис. 2.11.5, управляет тремя СБЕ-«вопросительными знаками»; пожалуй, их слишком много, возможно, разумно было бы сократить их количество до одного – двух и не распылять ресурсы.

2. «Звезды».Лидеры на быстро растущем рынке. Но «звезды» далеко не всегда обеспечивают компании существенный приток денежных средств, поскольку требуют значительных ресурсов на поддержание высоких темпов роста СБЕ и отражение атак конкурентов. У компании на рис. 2.11.5. – две «звезды».

3. «Денежные дойные коровы».Если темпы роста рынка снижаются, «звезда», продолжающая удерживать лидирующие позиции на рынке, превращается в «денежную дойную корову». Необходимость подбрасывать «корове» лишние порции «сена» исчезает, так как темпы роста рынка снижаются. А поскольку СБЕ лидирует па рынке, компания реализует экономию на масштабах и получает высокие доходы. Компания использует «золотое молоко» «дойных коров» для «оплаты счетов» и поддержки других видов бизнеса. У компании на рис. 2.11.5. есть только одна «корова», следовательно, ее положение чрезвычайно уязвимо. Если ОДР «дойной коровы» будет сокращаться, компании придется вкладывать в нее деньги, чтобы сохранить лидерство.

4. «Собаки».Направления бизнеса, характеризующиеся низкими ОДР на медленно растущих рынках, Как правило, они не приносят особой прибыли (нередко просто убыточны). У компании на рис.2.11.5. – две «собаки»; пожалуй, их слишком много. Фирма должна решить, сохраняет ли она этот бизнес по каким-то веским причинам (например, ожидается резкое ускорение темпов роста рынка либо появились шансы на завоевание лидерских позиций).

После того как компания определила место каждой СБЕ в матрице «Рост/Доля рынка», она должна проанализировать содержимое своего бизнес - портфеля. В несбалансированном портфеле слишком много «собак» и/или мало «звезд» и «дойных коров».

Стратегии СБЕ. Следующая задача компании – определение целей, стратегии и бюджета каждой СБЕ. Менеджмент организации может избрать одну из четырех стратегий: расширение производства, сохранение, «уборку урожая» или ликвидацию. Стратегия расширения обычно применяется к «вопросительным знакам», которые имеют шансы «вспыхнуть» сверхновыми «звездами». Цель стратегии сохранения – удержание доли рынка СБЕ. Наиболее целесообразно использование данной стратегии по отношению к сильным «дойным коровам», которые приносят значительные объемы денежных средств.

Цель «уборки урожая» – увеличение краткосрочных денежных поступлений, невзирая на долгосрочные последствия. Стратегия включает в себя возможность решения об отказе от бизнеса и применения программы постоянного сокращения расходов. Стратегия «уборки урожая» подразумевает прекращение научно-исследовательских работ, отказ от замены оборудования, снижение расходов на рекламу и т. д. Ставка делается на то, что снижение расходов произойдет быстрее, чем сократится объем продаж СБЕ, что приведет к увеличению положительного притока денежных средств. Подобное снижение расходов необходимо производить осторожно и незаметно, чтобы не вызвать тревогу у служащих компании, ее клиентов и оптовых торговцев. Данная стратегия обычно применяется к слабым «дойным коровам» с неопределенным будущим, когда требуется увеличить «надои», и к «вопросительным знакам» и «собакам». Ликвидация – продажа или закрытие бизнеса; возможно, покупатель сможет использовать имеющиеся ресурсы более эффективно. Применяется она по преимуществу к «собакам» и «вопросительным знакам», которые снижают прибыль компании.

Компания должна выбрать оптимальную для своего слабого бизнеса стратегию – «уборку урожая» или ликвидацию. Если компания решит заняться «уборкой», ценность ее бизнеса снижается, следовательно, его вряд ли удастся продать по приемлемой цене. Распространение информации о ликвидации, напротив, может принести выгодные предложения о покупке, особенно если бизнес сохраняет неплохую форму и представляет ценность для другой компании.

Жизненный цикл СБЕ.Со временем позиции СБЕ в матрице «Рост/Доля рынка» изменяются в соответствии с жизненным циклом успешного бизнеса, который начинается как «вопросительный знак», превращается в «звезду», затем становится «дойной коровой» и, наконец, «собакой». Исходя из этого компания должна проанализировать не только позицию СБЕ в матрице «Рост/ Доля рынка» (по принципу фотографии), но и перспективы ее развития (по принципу кинематографа). Если траектория движения СБЕ неудовлетворительна, руководство компании должно предложить менеджеру приступить кразработке новой стратегии.

Худшая ошибка, которую может допустить компания, – требование одинаковых показателей эффективности работы различных СБЕ. У каждого бизнеса свой потенциал и свои цели. Кроме того, распространены следующие ошибки: недоинвестирование «дойных коров» (которые слабеют) или, наоборот, формирование ими значительных собственных фондов (в этом случае компания теряет возможность вкладывать средства в развитие нового перспективного бизнеса); крупные, всякий раз неудачные вложения в «собак», а также чрезмерное количество «вопросительных знаков», что, как правило, приводит к недофинансированию каждого из них. «Вопросительные знаки» должны либо получать необходимую поддержку, достаточную для выхода на лидирующие позиции, либо ликвидироваться.

 



mylektsii.su - Мои Лекции - 2015-2020 год. (0.01 сек.)Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав Пожаловаться на материал