Матричні методи у формуванні корпоративної стратегії підприємства:матриці БКГ та Мак-Кінзі

Для аналізу корпоративної стратегії багатопрофільного підприємства використовується портфельний аналіз, основою якого частіше за все є матричні методи.Вони в основному зводяться до побудови різновимірних матриць.

Етапи портфельного аналізу за матричними методами:

1. Визначають ієрархію рівнів підприємства, на яких буде аналізуватися портфель бізнесів:.

2. Визначають стратегічні бізнес-одиниці СБО, які будуть позиціонуватися на матрицях аналізу портфеля бізнесів.

3. Визначають параметри матриць, за якими буде проводитись аналіз портфеля, для

того, щоб мати уяву, яку інформацію слід зібрати для аналізу і вибрати змінні, по яких буде проводитись аналіз.

4. Збирають та аналізують дані по всіх визначених вище параметрах матриці.

5. Будують і аналізують матриці портфеля бізнесів, що повинно дати уявлення про поточний стан портфеля, на основі чого керівництво зможе прогнозувати майбутній стан за різними сценаріями розвитку середовища.

6. Вибір бажаного портфеля бізнесів, який найкраще сприяє досягненню цілей підприємством, з альтернативних варіантів.

Матриця портфельного аналізу БКГ, одна із найвідоміших, Бостонською консультаційною групою. В ній розглядаються лише дві змінні: відносна частка ринку і темп зростання ринку,

більше; 10 % розділяє на осі швидкий і повільний ріст.

Матриця БКГ, таким чином, визначає чотири основні позиції в яких може перебувати бізнес (товари) підприємства (квадранти матриці), які отримали загальновизнані нині маркетингові назви: «знаки питання», «зірки», «дійні корови», «собаки».

В залежності від того, яку позицію займає той чи інший бізнес підприємства (СБО), тобто в якому квадранті матриці він перебуває, вибирається відповідна стратегія даного бізнесу,

Вибір стратегій підприємством у відповідності до квадранта матриці

Матрицю запропонували консультативна кампанія «Мак-Кінсі» (далі McK) і кампанія «General Electric» у США. В матриці McK по вісі х наноситься багатофакторне поняття «Конкурентна позиція підприємства» або по-іншому - «Стратегічне становище підприємства» Матриця складається з дев’ яти квадрантів і характеризує довгострокову привабливість ринку (галузі) та конкурентну позицію СБО підприємства на ньому.

В цілому ж обирають наступні стратегії для наступних квадрантів:

- для квадрантів 2, 1, 4 – інвестувати, зростати;

- для квадрантів 6, 9, 8 – не інвестувати, «збирати врожай» або відмовитись від бізнесу;

- для квадрантів 3, 5, 7 – інвестувати обмежено, або не інвестувати.

Для квадранту 5 обирається стратегія очікування змін у зовнішньому середовищі. Квадранти 1, 2, 4 – це квадранти провідних СБО, квадранти 6, 8, 9 – квадрантних, що програли у конкурентній боротьбі.

Порядок (етапи) побудови матриці McK:

На першому етапі оцінюють привабливість галузі(ринку).Для цього виконують такі процедури:

- вибирають найбільш істотні критерії оцінки даного галузевого ринку (індикатори, чинники, КФУ).

- Відібрані чинники (критерії) поміщають в окрему таблицю кожному в числі інших привласнюють певну вагу, яка відповідає його значущості у світлі цілей підприємства. В сумі вага всіх чинників рівна одиниці.

- Дають оцінку галузевому ринку по кожному з вибраних критеріїв від одиниці (непривабливий) до п’ яти (дуже привабливий).

- Нарешті, перемножують вагу на оцінку по кожному критерію і в сумі отримують зважену оцінку галузі (ринку) даної СБО, або рейтинг привабливості даного ринку (галузі) як стратегічної зони господарювання (СЗГ).

- Найпоширеніші чинники конкурентної позиції і привабливості ринку

-

На другому етапі оцінюють конкурентну позицію(конкурентоспроможність)СБОпідприємства.

При цьому можна скористатись методикою, висвітленою в характеристиці першого етапу. Отримаємо рейтинги конкурентної позиції СБО підприємства, які прорангуємо на горизонтальній осі матриці. На третьому етапі всі СБО, що складають корпоративний портфель і прорангованіна попередніх двох етапах позиціонують по квадрантах матриці

підприємства, оцінюють і враховують вплив можливих змін середовища на майбутню привабливість галузі і конкурентоспроможність кожної СБО.