Альтернативність у стратегічному виборі.

Стратегічні альтернативи реалізуються через набір заходів, при якому по кожному із заходів і в цілому по кожному напрямку доцільно визначати витрати (обсяги інвестування) і очікуваний економічний ефект.

Зокрема, стратегічні альтернативи, що входять до стратегії зростання можуть передбачати наступне:

Інтенсифікація передбачає реалізацію системи заходів по розширенню виробництва іпідвищенню його ефективності за рахунок кращого використання наявних ресурсів, а не за рахунок їх додаткового залучення, що характерно для екстенсивного шляху розвитку.

Диверсифікація передбачає вихід діяльності підприємства за рамки існуючогоосновного бізнесу (нові товари і нові ринки), а також розширення асортименту товару за рахунок освоєння його нових модифікацій.

- концентрична диверсифікація (поповнення асортименту товарами, подібними на ті, що випускає підприємство);

- горизонтальна диверсифікація (поповнення асортименту товарами, не подібними на ті, що випускає підприємство, але цікавими для існуючих ринків);

- конгломератна диверсифікація (поповнення асортименту товарами, що не мають відношення ні до існуючих товарів і ринків, ні до технології, що застосовується на підприємстві).

Інтеграція передбачає розширення діяльності підприємства в бік постачальників, конкурентів, різних посередників, продавців тощо, шляхом поглинання, злиття, створення спільного бізнесу. Відповідно інтеграційні стратегії можуть набирати наступні види:

- інтеграція по основній діяльності підприємства (злиття, поглинання, створення СП, об’ єднання з системою маркетингу галузі і регіону) - «інтеграція по горизонталі».

- регресивна інтеграція (з постачальниками, посилення впливу і контроль за поставками)- «інтеграція назад».

- прогресивна інтеграція (посилення впливу і контролю за системою розподілу, збуту)-«інтеграція вперед»

«Економія витрат» включає в себе аналіз поточних витрат виробництва таексплуатаційних витрат з метою виявлення резервів їх зниження, а також запровадження системи управління витратами та інших заходів, результатом яких має стати здобуття цінових переваг на ринку, тобто зміцнення конкурентоздатності підприємства.

«Постійна адаптація до зовнішнього середовища» передбачає пристосування допостійних змін зовнішнього середовища, дії, спрямовані на максимальне та ефективне використання його можливостей і усунення загроз, з метою недопущення порушень стабільності підприємства триваліший період.

«Збереження науково-технічного і кадрового потенціалу»спрямована напідтримання іміджу підприємства, збереження його домінуючих позицій на ринку, а також на зниження соціальної напруги у його внутрішньому середовищі. При реалізації стратегії обмеженого зростання така альтернатива достатньо важлива з огляду на майбутнє зростання.

Альтернативи базової корпоративної стратегії виживання (скорочення) означають наступне.

Організаційна санація передбачає: вдосконалення організаційної структуриуправління підприємством, оптимізацію чисельності персоналу і скорочення витрат на управління; зміну організаційно-правової форми підприємства; участь підприємства у різноманітних об’ єднаннях і т.д.

Економічна і фінансова санація передбачає: продаж зайвого майна, перш за все«неліквідів», залежалих запасів; нормалізацію дебіторської і кредиторської заборгованості; інші заходи по відновленню власних оборотних засобів і підвищенню ефективності їх використання.

Маркетингова санація передбачає: проведення досліджень ринку з метою збільшеннячастки продаж на існуючих ринках, пошук нових «ніш», нових ринків збуту; реорганізацію служби маркетингу і активізацію її діяльності, вироблення маркетингової стратегії і плану першочергових дій, пов’ язаних з виживанням підприємства у існуючих важких умовах і відновлення його належної виробничо-фінансової діяльності.

Соціальна санація передбачає: передачу соціально-комунальної сфери на балансмуніципальних органів влади; комерціалізацію соціально-комунальної сфери; заходи по соціальному захисту персоналу підприємства.

«Ліквідація бізнесу» або його скорочення означає певне скорочення бізнесу у важкихумовах виживання з метою його відновлення і примноження у перспективі або ж скорочення

бізнесу, що збанкрутував, зі спрямуванням виручених від реалізації активів засобів на підтримання і зміцнення бізнесу, що зостався

16). Декомпонування корпоративної стратегії

Стратегія необхідна як організації в цілому, так і окремим її підрозділам і функціональним відділам. У найзагальнішому випадку стратегії розробляються на чотирьох різних організаційних рівнях.

Корпоративний стратегічний план складається зі стратегій, вироблених на різних рівнях організаційної ієрархії. Між суміжними рівнями існує двосторонній вплив відповідних стратегій.

Основне завдання корпоративної стратегії -визначення шляху розвитку, щовідрізняється від шляху розвитку інших фірм з урахуванням наявних ресурсів, навичок, умінь, вимог і обмежень зовнішнього середовища. Процедура розробки корпоративної стратегії завершується формуванням плану (проекту) розвитку фірми, в якому відбито такі основні питання: вибір галузей і функціональних сфер діяльності; опис видів передбачуваних до випуску продуктів; складання переліку технологій, планованих до використання; визначення типів необхідних ресурсів і джерел їх придбання.

Ділова або бізнес-стратегія -це стратегія забезпечення довгострокових конкурентнихпереваг окремої стратегічної бізнес-одиниці.

Функціональні стратегії розробляються функціональними відділами і службамипідприємства на основі корпоративної і ділової стратегії. До функціональних стратегій відносять: маркетингову, фінансову, виробничу та інші. Основне призначення функціональних стратегій - розподіл ресурсів окремого відділу чи служби і визначення ефективного внеску функціонального підрозділу в ділову і корпоративну стратегію.

Операційна стратегія -це ще один рівень стратегічних рішень завдань, поставленихперед окремою оперативною чи географічною одиницею компанії.

Усі три рівні стратегій щільно пов’ язані між собою і утворюють в сукупності так звану піраміду стратегй.