Методическая подготовка тренеров: ключевые проблемы

Рынок тренинговых услуг, на котором в настоящее время уже активно работает и хочет работать большое число психологов, по­нимая, что это сфера престижной и высокооплачиваемой работы, переживает в настоящее время катастрофическую ситуацию. Эта сфера психологической деятельности испытывает крупномасштаб­ный кризис профессионализма. По оценкам компаний, проводив­ших у себя различные тренинги, два из трех являются по меньшей мере неудачными. Это приводит к активному сопротивлению пер­сонала компаний любому обучению, отношению к тренингам как к «забавам» руководства организаций, «натаскиванию» персонала и манипуляциям по отношению к клиентам и коллегам.

Компании-заказчики тренинга, пытаясь обезопасить себя от не­качественных услуг, все чаще прибегают к тендерам, конкурсному отбору тренингов и самих тренеров. Однако агрессивная реклама, весьма профессиональная и многообещающая презентация любых («каких хотите») тренинговых услуг не позволяет объективно оце­нить их качество и уровень подготовки исполнителей. Неудачи в выборе тренеров, безусловно, отражаются на деятельности органи­зации как в материальном, так и в моральном плане. Однако хотелось бы обратить особое внимание не на последствия, а на причи­ны, порождающие, на наш взгляд, эту проблему. Если речь идет о профессиональной ответственности психологов за предлагаемую услугу, то можно утверждать, что в основании часто демонстрируе­мой некомпетентности ведущих тренинговых групп лежит полное отсутствие или низкое качество их методической подготовки.

Вероятно, трудно, да и не нужно обсуждать ситуацию, когда за тренерскую работу берется человек, не прошедший вообще ника­кой методической подготовки. Это порождает лишь закономерный вопрос к профессиональному сообществу: каким образом избежать подобной ситуации? Ответ на него ясен: не давать возможности про­водить занятия без соответствующего обучения. Шаги в этом на­правлении уже делаются Обществом психологов, хотя предстоящий путь кажется нам весьма непростым. Обратимся к другой, более вол­нующей нас стороне вопроса — существующей практике методиче­ской подготовки тренеров.

Один из подходов к подготовке тренеров отражен в рецензируе­мой книге и касается методических рекомендаций для ведущих груп­пы социально-психологического тренинга, часто, впрочем, называе­мого и по-другому: коммуникативный тренинг, тренинг делового общения, эффективных коммуникаций. Актуальность и влияние та­ких книг велики, ведь они для многих неискушенных создают иллю­зию возможности научиться проводить тренинги, опираясь только лишь на книги. Безусловно, книги могут служить сопровождением реаль­ному, «живому» методическому тренингу, быть его дополнением, од­нако научить проводить полноценный тренинг они, конечно, не мо­гут. Попытка овладеть технологией тренинга по книгам, когда до участников не доносится «живое слово, мысли и чувства учителя» и искусство ведения тренинга не передается «из рук в руки», ведет к грубым искажениям понимания сути, цели и задач тренинга.

Последствия слепого принятия таких книг чрезвычайно серьезны еще и потому, что тренер-методолог несет ответственность не только за себя и проводимые лично им группы, но и за подготовленных им будущих тренеров, их группы и за всех, кого обучат, в свою очередь, его ученики. Работа тренера-методиста создает «круги на воде», да­леко выходящие за сферу его сегодняшнего непосредственного воздействия. Его влияние значительно шире и глубже, чем, например, у бизнес-тренера или тренинг-менеджера организации. Именно тре­нер-методист формирует тот круг профессионалов или непрофессио­налов, которые предлагают свои услуги на рынке. Поэтому обсуждаемая книга, полная методических казусов, не имеющая четкой концепции, структуры и содержательной линии, а также, что самое главное, понимания «сверхзадачи» тренинга (из­вестно, что название метода пришло к нам из театральной педаго­гики, где понятие «сверхзадачи» является смыслообразующим), вызывает желание выступить с обсуждением некоторых ее главных положений. По заявлению автора, эта книга предназначена для тех, кто уже прошел курс методической подготовки и провел первые группы. Это особенно обидно, поскольку ее содержание позволяет серьезно усомниться в качестве того профессионального обучения, которое изначально предлагается автором книги будущим психоло­гам. К сожалению, не хватит места и сил обсудить все возникшие вопросы и до конца выразить недоумение, не проходящее при чте­нии практически всей книги. Остановимся только на тех моментах, которые вызывают наибольшие сомнения и разочарование.

Начиная работу тренером, каждый из нас, конечно, задает себе вопросы: зачем я это делаю? Ради чего проводится тренинг? Логич­но, что этот же вопрос ставит и автор книги (с. 18). На него дается кажущийся простым ответ — чтобы это было полезно группе. Но может ли кто-либо, и даже тренер, абсолютно точно знать, что для группы полезно, а что нет? Таким образом, незаметно для себя та­кой ведущий попадает в известную тренерскую «ловушку» — «Я все могу», «Я лучше знаю, что надо группе», начинает чувствовать себя богом, судьей и пророком. Для большинства тренеров ответ на во­прос «Зачем я это делаю?», как правило, лежит в области социально одобряемых мотивов профессиональной деятельности: научит людей общаться, помочь команде или организации в достижении це­лей, решить личные проблемы участников группы и др. Однако, начиная обсуждение методических вопросов, автор книги этого не делает. Им не определены ни цель, ни задачи тренинга, а уж тем бо­лее его «сверхзадача», что является основой работы ответственного, этичного и социально нравственного тренера. Вероятно, прежде чем поставить цель и определить задачи перед группой, надо их поста­вить перед собой.

На наш взгляд, осознание тренером «сверхзадачи» важно для любого вида коммуникативного тренинга, а стремление к ее дости­жению является главной целью ведущего в каждой группе. Скорее всего, это может быть общечеловеческая задача гармонизации меж­личностных отношений. Решение этой «сверхзадачи» позволяет го­товить в методическом тренинге не просто тренеров, которые «тренируют» (с. 15) и манипулируют группой, изо всех сил желая понравиться ей и заказчику, производя на группу «хорошее впечатле­ние» (с 17), а также «набирают очки» (так называемому «набира­нию очков» ведущим автор посвящает целый раздел 1.5), а ведущих группы, осознающих в первую очередь важность личности каждого участника группы и открытого к работе с любыми возникающими в этой группе психологическими трудностями.

Какой бы материал ни излагал автор книги, везде видны опасе­ния ведущего не найти общего языка с группой, а основной мыслью является желание нравиться: «Тренер должен стремиться к тому, чтобы понравиться группе» (с. 33). Ощущается боязнь перед прояв­лениями участниками группы истинных, не всегда позитивных, а ча­сто негативных, чувств: «Стадия агрессии в группе не нужна», впро­чем, как и «вредная» стадия лабилизации, обозначаемая автором труднопроизносимыми для профессионального психолога словами «мордой об стол» (с. 24, 25). Действительно, если стадию лабилиза­ции называть именно так, как ее называет автор и некоторые кри­тикуемые им ведущие групп, то она действительно не нужна и вредна. Но если пони мать сущность лабилизации как процесс, орга­низующий групповую динамику и личностный рост и уметь соиз­мерять меру его воздействия с возможностями каждого человека, то эта стадия является одной из главных для тренинга и задача трене­ра — точно ее понимать и изучать возможности каждого участника группы в этом плане. Кроме этого, возникает еще один закономер­ный вопрос: что делать ведущему, если в ходе тренинга возникают глубокие, некомфортные для него, но вполне естественные эмоцио­нальные проявления и переживания участников группы? Во что бы то ни стало избегать их, чтобы оставить о себе и тренинге приятное во всех отношениях впечатление?

Прослеживается желание, а также и умение сохранить себя и свое здоровье путем минимальных вложений энергии в группу, что по­зволяет легко «работать тренером почти каждый (!!!) день» (с. 7). При этом рекомендуется учиться «весело, легко и быстро», а иногда, как кажется после прочтения текста, и просто быть массовиком-затей­ником (с. 38, 46). Количество описаний тренинга и предлагаемых упражнений на страницах книги как исключительно «веселых» про­цедур поражает. Иногда даже возникает предположение, что имен­но это и является основной, но из-за неудобства перед читателями и профессионалами не обозначенной целью тренинга. Таким обра­зом, автор легко попался в другую известную тренерскую «ловушку» — желание нравиться группе и получать от нее эмоциональную «подпитку» и восхищение.

Все это наводит на мысль, что истинной мотивацией (скорее всего, не осознанной в полной мере) такого ведущего является же­лание произвести впечатление, избежать в тренинге личностных проблем и конфликтов, легко и «весело» прожить тренинговые дни, а значит, понравиться группе и руководству организации, что, со­ответственно, позволит получить следующий заказ (для этого мож­но пригласить в группу директора — см. с. 61) и заработать еще денег.

Описанная выше картина поверхностного подхода к методике проведения тренинга кажется не только безрадостной и удручаю­щей, но и просто неприемлемой. В этой рецензии не обсуждаются многие другие вопросы, возникшие и оставшиеся без ответа после прочтения книги. Например, это отсутствие понимания и осозна­ния достаточно жесткой алгоритмизированной структуры тренин­га, соответствующей идеям создателя этой модели тренинга М. Форверга. Это раскрытие содержательных задач каждого этапа тренинга, а также обоснование подбора игроков на этих этапах (а не назначе­ние игроков по их желанию, как об этом часто говорит автор), вы­деление «активных» и «пассивных» ролей в предлагаемых сценари­ях деловых игр, обсуждение психологической сути и нагрузки этих ролей, а соответственно, и правил анализа игр. Не уделено никако­го внимания методическому разделению процедур анализа дискус­сий и игр, целям и задачам отдельных описываемых игр, упражне­ний и психогимнастик, которые в тренинге несут особую и не всегда простую нагрузку. Автором все они приводятся без всякой система­тизации и психологической интерпретации.

Особый вопрос — это работа с обратной связью в тренинге (па­раграфы 3.1, 3.4). Отношение к обратной связи еще раз показывает желание ведущего спрятаться за вожделенный «позитив» и, без­условно, снижает конструктивность работы тренера, группы и ее от­дельных участников. И уже окончательно изумляют и удивляют рас­суждения автора о «вредности» (!) правила искренности на тренинге (с. 76). Просматривая еще раз книгу, поражаешься количеству не затронутых в нашей рецензии сюжетов и пассажей, которые могли бы быть примером того, как не надо вести тренинг. Утешает только то, что эта книга может являться замечательным пособием для бу­дущих тренеров. Но для этого надо изменить ее название — возмож­но, на «Антитехнологию ведения тренинга».

Полноценный тренинг — это крайне тяжелая и трудная работа, я не веселое времяпрепровождение. Это постоянное преодоление самого себя, человеческих слабостей и амбиций, страхов, некомпе­тентности, неуверенности, агрессивности, защит, предрассудков и стереотипов, нежелания и неумения участников группы быть аутен­тичными и искренними. Это преодоление тренером точно тех же сомнений и переживаний, которые ощущает в себе каждый участ­ник группы. Только после осознания тренером в самом себе всех этих возможных ограничений, можно что-то нести в группу и учить ее, понимая смысл происходящего.

Этот путь каждый ведущий группы проходит, с одной стороны, самостоятельно, ошибаясь и совершенствуясь, заблуждаясь и побеж­дая себя. С другой стороны, тренер всегда ориентируется на опыт своих коллег, и если он думает о долгой жизни в своей профессии, то всегда нуждается в обратной связи. Однако позитивная обратная связь от группы также может являться «ловушкой» — особенно тог­да, когда тренер хочет, чтобы было «легко и весело». Именно поэто­му мы и решились дать обратную связь тренеру от тренера, одно­временно задавая вопрос и себе: «Думаем ли мы о последствиях нашей методической работы!»