![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Стратегическая эквифинальность.
Эквифинальность можно определить как возможность достижения стратегических целей организации разными путями. Это понятие тесно связано с проблемами управления сложными системами в нестабильной среде. Понятие эквифинальности было введено в общую теорию систем Л. фон Берталанфи, который утверждал, что эквифинальность считается присущей открытым системам тогда, когда "...они достигнут устойчивого состояния; это состояние может быть достигнуто, исходя из различных начальных условий. Тем не менее итог будет одинаков! " [35]. Берталанфи и его последователи показали тесную связь понятия эквифинальности с гомеостазисом. Так, А. Рапапорт писал: «Открытые системы, в отличие от закрытых, проявляют принцип эквифинальности, которая является стремлением достичь конечного состояния независимо от первоначальных условий. Другимй" словами открытые системы имеют склонность к сопротивлению " возмущениям", которые могут увести их от некого устойчивого состояния, т.е. проявляют гомеостазис» [36]. Ранние толкования этой концепции возвращались к подходу Берталанфи. Например, американские организационные социологи и психологи Д. Кац и Р. Кап утверждали, что эквифинальность в организации проявляется, когда " система может достичь одного и того же конечного состояния при различных первоначальных условиях и посредством множества различных путей" [37]. Позже, со второй половины 80-х годов понятие эквифинальности стало использоваться для обозначения процессов, вследствие которых конечное состояние или результат (эффективность), определенные стратегией развития, могут быть достигнуты с помощью различных организационных структур, даже если непредвиденные обстоятельства, с которыми организации приходится сталкиваться, будут теми же самыми[38]. Таким образом, эквифинальность подразумевает, что для менеджеров всегда остается возможность выбора, когда они управляют организациями с целью достижения максимальной эффективности. Концепция эквифинальности противоречит традиционному подходу к стратегическому планированию, поскольку возможность существования множества одинаково эффективных структур, отвечающих выбранной стратегии, подрывает прогностическую значимость традиционно понимаемого стратегического планирования. Вероятно, именно это обстоятельство заставило ранних исследователей системного подхода считать эквифинальность зыбкой, бездоказательной гипотезой по сравнению с подробно обоснованной гипотезой " непредвиденных ситуаций"; а доводами концепции эквифинальности в некоторых случаях объясняли белые пятна в системном подходе. Исследователь, столкнувшийся с неубедительными или противоречивыми результатами, может представить эквифинальность в качестве альтернативной, соперничающей теории, чтобы оправдать тот факт, что его прогнозы не сбылись. Несмотря на внимание к концепции эквифинальности со стороны теоретиков менеджмента, ее практическое применение к решению организационных проблем и проектированию организаций только начинается. Расширение сферы ее применимости не в последнюю очередь определяется успехом в обсуждении и решении ряда методологических проблем, возникающих при попытках использования принципов эквифинальности для планирования и решения конкретных организационных проблем. Вопросы, стоящие в этой связи перед исследователями, могут быть сформулированы следующим образом: — Какие внутренние процессы в организации порождают эквифинальность? — Какие формы она принимает? — Как ее можно изучать? — Как она может проявляться в конкретной управленческой практике? Существенный вклад в понимание источников развития представлений об эквифинальности был внесен Р. Мертоном в его известной работе " О теоретической социологии", где он анализирует статус социологического функционализма [39]. В данной работе Р. Мертон критически рассматривает ряд постулатов структурно-функционального анализа. Исходное положение своей критики, необходимое для понимания эквифинальности, Р. Мертон назвал " постулатом функциональной необходимости", согласно которому социологи рассматривают структуры и социальные формы как необходимые для достижения определенных " социетальных" функций[40]. При этом под необходимостью Р. Мертон понимает традиционные для социологов структурно-функциональной школы представления о " специализированное™ структур и отсутствии взаимозаменяемости между ними", что " совершенно исключает представление о функциональных альтернативах»[41]. Для понимания критицизма Р. Мертона необходимо различить понятия функции и структуры. И это тем более важно, что в организационном анализе они часто трактуются как синонимы. Функция может быть определена как средство, с помощью которого элемент организационной системы способствует ее возможности адаптироваться к среде существования, или как способность системы поддерживать отношения с другими социальными системами, или как модель переноса и преобразования информации между элементами (индивидами) системы. Структура может выполнять функцию по отношению к какой-то другой структуре или к целой системе, но она не является функцией. С другой стороны, развитое Р. Мертоном представление о свободе от требования взаимно однозначного соответствия функции и структурной единицы " делает функциональный подход Р. Мертона более пригодным для динамического процессуального представления о социальной системе" [42]. Отказ от взаимнооднозначного соответствия функции и структуры позволил Р. Мертону следующим образом сформулировать идею функциональной эквивалентности: " Кроме концепции незаменимых культуральных форм (институтов, стандартных действий, систем убеждений и т.д.), существует еще концепция функциональных альтернатив, или функциональных эквивалентов, или функциональных заменителей. Эта концепция широко используется, но надо заметить, что она совершенно не укладывается в теоретическую систему, признающую постулат незаменимости культуральных форм" [43]. Основной вывод, к которому он приходит, состоит в том, что между структурой и функцией нет фатальной, неразрывной связи. Любая структура может иметь неопределенное количество функций, каждая из которых может, в свою очередь, реализоваться через альтернативные и структурные процессы. При этом, хотя функциональные нужды организации и являются обязательными для того, чтобы ее система соответствовала меняющимся условиям среды, функциональные требования не определяют специфической социальной структуры, но скорее позволяют ряду социальных структур наполняться определенными функциями[44]. Таким образом, среди требований к хорошо спроектированным организациям должен быть функциональный изоморфизм. В этом пункте концепция функциональной эквивалентности смыкается с ситуационной теорией организационного анализа, которая пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно[45]. Таким образом, эквифинальность в организациях обусловлена функциональным соотношением между факторами среды и соответствующими им организационными возможностями (например, мощностями, в случае производственной фирмы), при этом одной функции может соответствовать несколько альтернативных структур. Классификация ситуаций эквифиналъности. Мы исходим из предположения, что организации различаются планируемыми ситуациями, с которыми они должны столкнуться в процессе стратегического развития, и эти ситуации описываются, с одной стороны, функциональными задачами организации, с другой — структурными возможностями, предоставляемыми менеджерами для выполнения этих задач. Матрица (см. рис. 2.1) представляет классификацию четырех ситуаций, в которых осуществляется планирование, и формы эквифинальности, которые, как мы полагаем, проявятся в каждой из ситуаций.
ВЫСОКИЙ
Уровень противоречивости задач
НИЗКИЙ
НИЗКАЯ ВЫСОКАЯ Степень структурной гибкости в планировании Рис. 2.1. Ситуации эквифинальности Ситуации эквифинальности на матрице ранжируются по вертикали и по горизонтали. Вертикальная ось характеризует степень конфликтности между множеством функций, которые должна выполнять организация, чтобы выжить. Мы предполагаем, что степень конфликтности между функциональными требованиями существенно влияет на процесс структурирования организации, который связан с решением весьма противоречивых задач. Их тип определяется необходимостью выживания в конкурентной среде. Например, необходимость снизить издержки и одновременно вести агрессивную рекламную кампанию или одновременное осуществление интеграционных и диверсификационных стратегий обусловливает высокую степень конфликтности. Низкая функциональная кон-фликтность характерна, например, для задач одновременного расширения производства и разработки новой модификации продукта, а также для большинства типов стратегий концентрированного роста. Как отмечают Р. Бэттис и К. Прахалад, при условии низкой конфликтности имеется некая " доминирующая логика" [46]. Такая " простая" ситуация может возникнуть по двум причинам. Во-первых, в случае, когда организация сталкивается, например, одновременно с проблемами планирования стратегии обновления продукции и повышения производительности. Так как эти две проблемы обычно взаимно исключают друг друга, организация может сконцентрировать усилия на стратегии обновления продукции. Именно такую рекомендацию по выбору оптимального поведения в подобных ситуациях дают Дж. Нейман и Д. Слевин[47]. Во-вторых, в случае, когда функции тесно связаны друг с другом. Среда организации может требовать, чтобы последняя часто меняла замысел продукта и была гибкой в отношениях с клиентами. Оба эти функциональные требования сочетаются друг с другом и не создают конфликтов. Функциональные требования организации могут быть несовместимыми или конфликтующими. Достижение одной цели замедляет достижение другой, потому что им соответствуют разные типы структур. К тому же все функции считаются в равной степени важными: организация не может позволить себе роскоши считать одну функцию доминирующей, а другую игнорировать. Например, фирма на стадии " зрелости" своего продукта сталкивается с классической дилеммой проектирования. Окружение фирмы требует, с одной стороны, инновации продукта, с другой — роста эффективности производства. Эти функциональные требования противоречат друг другу. Если функции конфликтуют, то степень такой конфликтности варьируется от необходимости организации или ее отдела выполнять только одну главную функцию до необходимости выполнения множества мелких, несовместимых, но неотложных функций. Чем большее число разных структур (отделов) необходимо для выполнения организационных функций, тем выше степень конфликтности между ними. Вторая переменная матрицы (по горизонтали) — степень структурной гибкости, или степень свободы действий организационных проектировщиков. Выбор при проектировании может быть крайне ограничен, проектировщик зачастую располагает малым количеством опций или управляемых переменных (таких как централизация, участие персонала и т.п.). Так происходит, когда альтернативы довольно просты либо когда организация инертна, или процесс находится в состоянии институционализации. Например, в сплоченных организациях может быть мало свободы выбора в вопросах вознаграждения, специализации, технологии или системы должностей. Все доступные проектировщику альтернативы могут сводиться к строгой централизации или распределению ответственности. Задачи или функции могут затрагивать один или несколько элементов организационной структуры. Такие ситуации возникают, когда рассматриваемые альтернативы существенно не различаются или структурные ограничения в проектировании накладываются руководством организации. Гибкость проектирования чаще обеспечивается в больших или " молодых", вновь создаваемых организациях и в организациях, обладающих большими объемами свободных ресурсов. Пересечение этих двух рядов переменных матрицы обеспечивает типологизацию ситуаций разных возможностей осуществления эквифинальности. Рассмотрим все четыре возможные ситуации. Ситуация 1. Организация сталкивается с единственным или доминирующим функциональным требованием и имеет в распоряжении ограниченное число структурных опций, чтобы ответить на них. Ситуация очень сковывает действия, а выживание и эффективность полностью зависят от выполнения главной функции. Следовательно, в этом случае эквифинальность не предполагается. Это — идеальная модель, когда у организации только одна функция или один фиксированный набор функций. Задача организации состоит в том, чтобы добиться целей одним-единственным запланированным способом. Однако ее осуществление не требует жесткой последовательности предпринимаемых шагов. Такие ситуации позволяют планировщикам весьма эффективно использовать " жесткие" методы управления организационными процессами (системный инжиниринг, операционные исследования, PERT, анализ критического пути, диаграммы Гантта и др.). Маловероятно, чтобы на практике организация сталкивалась лишь с одним-единственным функциональным требованием и ограниченным числом функциональных альтернатив. Как правило, менеджеры низового звена стремятся сохранить собственную автономность (пусть в ограниченных пределах), часто не останавливаясь даже перед возможностью конфликта. Иными словами, заложенная в любой организационной системе некоторая степень свободы придает неопределенность любой организационной ситуации. Более сложные ситуации предполагают большую свободу в планировании и, как следствие, возможность эквифинальности. Ситуация 2. Эта ситуация характеризуется повышенной сложностью функциональных требований, предъявляемых к организации. В частности, она должна стараться выполнять множество противоречивых функций при ограниченном выборе вариантов структуры, а попытка выполнения лишь одной функции неизбежно означает пренебрежение другими. К. Грезов привел пример подобной ситуации[48]. Он утверждал, что отделы могут оказаться под влиянием двух противоречивых факторов — неопределенности задачи и горизонтальной зависимости (взаимоотношений с аналогичными отделами). Отделы, которые должны выполнять определенную задачу в условиях высокой горизонтальной зависимости, сталкиваются с противоречием: низкая неопределенность задачи предполагает механическую структуру, приспособленную для решения рутинных проблем, тогда как высокая горизонтальная взаимозависимость предполагает использование органической структуры, позволяющей эффективно поддерживать внешние связи. При проектировании, конечно, нельзя одновременно выполнить оба требования, поэтому эффективность снижается по сравнению с неконфликтными ситуациями. К. Грезов предсказывал, что в такой ситуации возникнет эквифинальность. Отделы воспримут только одну из функций (и подходов), и эффективность ее выполнения повысится. В описанном случае, когда организация решает несколько противоречивых задач, менеджер должен будет или сосредоточиться на решении одной задачи, объявив ее главной, или решать все задачи " кое-как", с минимально приемлемым качеством. Ему придется использовать инкременталистские, адаптивные методы управления, что приведет в итоге к эквифинальности. Если некоторая функция признается важнейшей, то именно она будет определять, какая структура необходима для ее выполнения. Возникает эквифинальность, которая всегда будет субоптимальной, т.е. " почти" оптимальной, поскольку одно из функциональных требований к организации недооценивается. В отличие от рассмотренной нами идеальной ситуации 1 здесь эффективность всегда будет оставаться низкой. Таким образом, можно заключить: если в условиях множества конфликтующих функций менеджеры строят организацию вокруг доминирующей или группы сочетающихся функций, эффективность увеличивается. Отметим, что в такой ситуации проблема конфликта функций не исчезает: просто одной функции уделяют больше внимания, чем другой. Организация или отдел по—прежнему работает недостаточно эффективно в отношении остальных несовместимых функций. Как поступают менеджеры? Они пытаются повлиять на окружение, т.е. изменить организационную ситуацию, " подстроив" ее под выполнение одной функции. Этого можно достичь или путем пересмотра критериев эффективности, чтобы какие-то требования считались доминирующими, или путем пересмотра самих функциональных требований. Например, в случае с отделами в ситуации с низкой неопределенностью задачи и высокой горизонтальной зависимостью менеджеры могут попытаться снизить внешнее влияние, " отгородив" от него отдел. Таким образом, в случае ситуации 2 менеджеры пытаются разрешить конфликт функций путем пересмотра критериев оценки, чтобы соотнести возможную структуру с имеющимися требованиями. Ситуация 3. Как и в идеале (ситуация 1), в этой ситуации к организации предъявляется одно или доминирующее функциональное требование. Однако выбор структуры не ограничен. В такой ситуации менеджеры будут активно искать возможные альтернативы среди вариантов структуры, которые обеспечивали бы выполнение функции, с которой им приходится иметь дело. Менеджеры ищут альтернативы по ряду причин. Например, через какое-то время использование одного из вариантов структуры может быть затруднено, и менеджер должен искать ему замену для того, чтобы достичь того же функционального эффекта. Или у менеджеров могут быть личные предпочтения, основанные на прошлом опыте. В этом случае задачи решаются нестандартным образом — достигается эквифинальность и создается широкое поле деятельности для эффективного применения ситуационной теории. Для пояснения можно привести пример, взятый из теории информационных потоков Гэлбрейта[49]. Представим, что в организации необходимо перерабатывать информационные потоки. Как указывает Дж. Гэлбрейт, здесь есть по меньшей мере две альтернативы: организация может улучшить свои возможности по переработке информации путем а) разработки вертикальных информационных систем или б) развития горизонтальных связей. В первом случае организация прикладывает усилия к созданию информационных систем, эффективно передающих сведения о проблемах " наверх". Тогда возможности переработки информации увеличиваются за счет числа принимающих решения лиц. Во втором случае организация может сконцентрироваться на формировании горизонтальных связей между отделами. Тогда возможности переработки информации увеличиваются за счет делегирования принятия решения на " низшие" уровни организации. Учитывая количество поступающей информации, организация свободна в выборе любой структуры с одинаковой эффективностью и затратами. Выбор подхода определяется не функциональными требованиями, а предпочтениями менеджера (если он имеет опыт работы с системой управленческой информации или горизонтальными связями). Главное, что обе структуры функционально равноценны и высокопроизводительны. Таким образом, если у организации есть одна определенная функция (или набор сочетающихся функций) и свобода выбора структуры, менеджеры сами могут выбирать между структурными альтернативами. В этом случае выбор осуществляется между эквифинальными структурными решениями. Ситуация 4 представляет самый сложный для анализа случай эквифинальности, которая возникает в условиях разнообразных, зачастую противоречивых задач и " мягких" требований к подбору структур, необходимых для их решения. Сложность выбора усугубляется еще и тем, что в данной ситуации (как и в ситуации 2) ни одна из задач не является безусловно доминирующей и определяющей " наилучший" путь развития организации. Здесь существуют конфликты между функциями и структурами, поэтому производительность организации определяется установленным набором функциональных требований, которые минимизируют функциональные конфликты, а также набором структурных элементов, каждый из которых относительно стабилен, но их комбинация порождает различную производительность. Такие структурно-функциональные зависимости могут анализироваться " жесткими" системными методами, допускающими количественную оценку переменных, и построением соответствующих диаграмм, таблиц и т.п., обеспечивающих наглядность эффективного решения проблем. В ситуации 4 организация скорее всего будет работать неэффективно, пока не откажется от отдельных функций в пользу одной основной. Отсюда следует вывод, что организации отличаются одна от другой не только по структурным параметрам, но и функционально, формируя свои " ниши", в которых их деятельность будет наиболее успешной. В целом функции, с которыми сталкиваются менеджеры организации, никогда не выполняются в полном объеме. Это обстоятельство описывается понятием инкрементализма: выполняются в первую очередь те функции, которые " легко" выполнить. Отбор таких функций позволяет организации преуспеть в достижении своих целей. Итак, в ситуациях противоречивых функциональных требований менеджеры будут выбирать между альтернативными функциями, основанными на целях организации и на собственных предпочтениях. Такая классификация типов эквифинальности стратегического развития позволяет выдвинуть предположения относительно последовательности действий менеджера, который столкнулся с данной ситуацией. Он должен прежде всего определить, с каким типом эквифинальности имеет дело, затем выяснить уровень согласованности или конфликта между имеющимися функциями. Например, можно предложить нижестоящим или линейным менеджерам организации опросник с целью выяснения, как они оценивают важность и первостепенность задач, а также степень противоречивости между ними. Американский исследователь Р. Казаньян, изучив поведение научно-исследовательских и внедренческих организаций в процессе принятия решений, разработал последовательность вопросов, ответы на которые позволяют оценить ситуации эквифинальности: определение контекстуальных переменных, определение параметров планирования, оценка уровня конфликта между функциями или структурами, определение возможностей структурных компромиссов, использование исследовательских тестов и интерпретация результатов[50]. Используя такой оценочный метод, исследователь эквифинальности может получить информационный рейтинг необходимости тех или иных функций и противоречий между ними. Подобным образом исследователь (менеджер) может использовать обзорные методы для оценки уровня структурной гибкости руководителей низового звена, изучая, например, мнения руководителей по поводу градации структур по степени важности относительно того или иного типа задачи и возможной их быстрой изменчивости. Суммарная градация в этом случае будет показывать уровень структурных возможностей, который имеется в организациях. Методики такой оценки разработали, в частности, Д. Хэмбрик и С. Финкельштейн[51]. Рассматривая в единстве уровень конфликтности между задачами и степень изменчивости структурных переменных, исследователь может выяснить, с какой формой эквифинальности он сталкивается. Это важно, так как разные формы эквифинальности подразумевают использование различных методов и подходов для анализа данных. Чтобы протестировать эквифинальность, исследователь должен уметь определить эквивалентные уровни производительности в различных подразделениях организации. Для этого необходимо разработать критерии оценки производительности, действующие в каждой из рассмотренных ситуаций. Критерии должны соответствовать уровню, на котором выполняются важнейшие организационные задачи (т.е. крупные организационные проблемы, влияющие на развитие организации). Следует также учитывать, что критерии производительности могут меняться в соответствии с изменением организационных задач. В случае единичной или доминирующей задачи (ситуации 1 или 3) должен быть выбран критерий, отвечающий именно этой задаче (например, частота появления новых продуктов у производственной фирмы или патентов в научно-исследовательской инновационной организации), что чаще всего сделать нетрудно. В ситуациях 2 и 4 определить критерий сложнее: он должен быть достаточно общим, чтобы его можно было применить к двум и более противоречивым задачам. В такой ситуации целесообразно использовать финансово-экономические показатели (например, коэффициент возврата инвестиций или рост дивидендов на акцию). Если определены планы и установлена возможность эквифинальности (отвечающая ситуации 2 или 4), исследователь может приступить к разработке стратегии организации, соответствующей ситуационному контексту. Его параметры включают, как уже указывалось, функциональные требования и более или менее ограниченные возможности структурного выбора. Целесообразно также выяснить степень конфликтности задач с помощью специально подготовленного теста (сам тест может быть создан на основании обобщения эмпирического опыта эквифинального стратегического развития организаций с разной степенью конфликтности задач). На следующем этапе исследователь должен выяснить, в какой мере менеджеры, особенно среднего звена, готовы работать в условиях различающихся или даже альтернативных требований задач. Здесь возможны два крайних варианта: 1) менеджеры отдают предпочтение одному из требований (в данном случае можно ожидать эффективной работы организации в этом направлении и неэффективной — в других); 2) менеджеры организации могут попытаться осуществить те и другие требования, не совсем качественно выполняя работу. Когда организация работает в рамках выполнения одной или нескольких неконфликтующих задач и может использовать различные методы планирования, тогда, вероятнее всего, и возникнет ситуация итоговой эквифинальности. Здесь для исследователя важно сделать главной целью идентификацию структурных альтернатив, которые функционально эквивалентны и в равной мере обеспечивают достижение высокой эффективности. В соответствии с предложенной классификацией вероятность достижения эквифинальности в ситуации 4 низка, иными словами, высоки уровни конфликта заданий и неопределенности структурного выбора. В этом случае достижение высокой эффективности работы организации также маловероятно. В заключение отметим следующее. Во—первых, представления об организационной эквифинальности находятся на ранней стадии теоретического развития. Процесс их дальнейшей разработки будет поддерживаться и поощряться необходимостью осмысления и оценки новых форм организационных структур, которые обычно связывают с организационным постмодерном (матричные и адхократические организации, стабильные и динамические сети, оболочечные или " пустотелые" организации и т.п.). Менеджеры, независимо от уровня их функционирования и специализации, все больше втягиваются в напряженную среду компромиссов, " субоптимальности", альтернативности решения сложных управленческих проблем. Следовательно, создание более развитого теоретического образа эквифинальности требует разработки методик проведения разносторонних эмпирических исследований, особенно в области организационной иннова-тики, которые и создадут основу для построения более детальных теоретических моделей. Поэтому перспективы данного исследовательского направления можно оценивать достаточно оптимистично. Во-вторых, основная область применения результатов теоретического исследования эквифинальности относится к стратегическому (долгосрочному) планированию. Конечно, ситуации эквифинальности возникают и на уровне оперативного планирования, однако эффективность рационального использования времени, людских и финансовых ресурсов на уровне стратегического планирования при использовании моделей многократно выше, чем при оперативном планировании. Это определяется тем, что исследование эквифинальности упрощает и рационализирует выбор стратегических альтернатив, экономя ресурсы. Помимо этого, выгода от использования методов анализа и оценки путей эквифинального развития многократно перекрывает затраты на исследование этих путей. Таким образом, потенциальная ценность исследований стратегической эквифинальности состоит в обеспечении систематической теоретической основы для определения оптимального соотношения между издержками и прибылью в стратегическом планировании.
Глава 3. Системные принципы и развитие системного подхода в менеджменте. Разработка и реализация стратегии организации — сложный, многоуровневый процесс, зачастую сильно растянутый во времени. Выделение миссии и целей организации, анализ организационной среды, просмотр возможностей для выбора того или иного сценария развития, направлений стратегического развития и установление критериев осуществимости одного из них, контроль, коррекция курса развития — эти и другие действия планировщиков и руководителей процесса стратегических изменений тесно взаимосвязаны, характеризуются глубоким взаимодействием и взаимовлиянием. Они образуют целостную систему задействованных в процесс стратегического управления структур, подразделений, групп и отдельных индивидов. Условием успешного управления такой системой является использование методов и подходов системного организационного анализа. Прежде всего необходимо выделить известные типы систем и попытаться связать отдельные задачи стратегического управления с теми или иными типами систем, присутствующими в организации.
|