Вертикальна інтеграцій

Рис. 5. Стратегічні групи підприємств

Згідно з цим, питаннями, які вивчають у процесі дослідження конкурентів, є такі:

—що шукає кожен із конкурентів на ринку (якими є цілі кон­курентів)?

—що спонукає конкурента в його діяльності (якими є мотиви поведінки конкурентів)?

—які стратегії використовують конкуренти для досягнення поставлених цілей?

—які засоби мають конкуренти для досягнення поставлених цілей і реалізації стратегії?

—які стратегії можуть використати конкуренти в майбутньому? Дослідження конкурентів має допомогти підприємству визна­читися щодо такого:

—ідентифікувати основні переваги й недоліки конкурентів, їхні основні можливості та здібності;

-—створити систему постійного моніторингу дій конку­рентів;

—передбачати як поточні, так і майбутні дії конкурентів; —розробляти дієві стратегії конкуренції підприємства. Щоб оцінити конкурентів, необхідно створити систему зби­рання й оброблення відповідної інформації. Для створення такої системи, на думку О'Шонессі, треба здійснити такі кроки:

1. Створення системи: визначення життєвоважливих видів кон­курентної інформації, її джерел, призначення керівника системи.

2. Збирання даних: постійний пошук первинної інформації про конкурентів торговим персоналом, посередниками, постачаль­никами підприємства, консалтинговими фірмами; спостереження за діями конкурентів, аналіз даних, опублікованих у засобах ма­сової інформації.

Для дослідження конкурентів можна сконцентрувати увагу на інформації про їхні товари, що дає змогу створити базу порівняль­ного оцінювання.

З метою збирання даних про конкурентів часто використову­ють так зване промислове шпигунство. У травні 1984 року часо­пис «Fortune» навів такі, інколи етично спірні, способи з'ясуван­ня таємниць конкурентів:

□ перехоплення потенційних клієнтів у конкурентів;

□ отримання інформації про діяльність співробітників конку­рентної фірми на конференціях;

□ організацію псевдоінтерв'ю для прийняття на роботу;

□ переманювання співробітників конкурентних фірм;

□ опитування колишніх співробітників конкурентів;

□ заохочування до відвертих співбесід основних клієнтів;

□ опитування постачальників;

□ прийняття на роботу консультантів для проведення опиту­вання конкурентів;

□ відстежування ділових операцій конкурентів;

□ проведення опитувань покупців;

□ допомога рекламним фірмам у формулюванні запитань до конкурентів;

□ аналіз трудових угод;

□ отримання матеріалів справ, порушених у зв'язку з пору­шенням Закону про свободу отримання інформації;

□ вивчення документів про комерційні правила;

□ відвідування підприємств-конкурентів;

□ технічний аналіз продукції конкурентів;

□ придбання різних відходів діяльності фірм-конкурентів.

Відомі також «брудні трюки промислового шпіонажу». Серед

них: створення перешкод у роботі комп'ютерів конкурентів, пе­реманювання обманним шляхом клієнтів, обшуки в будинках та офісах фірм-конкурентів, поширення тенденційної інформації, викрадення документів, підкуп співробітників конкурента тощо.

Складнішим є збирання інформації про наміри конкурента в майбутньому. Намір конкурента, як правило, виявляється у від­повідних діях і заявах. Але оцінка їх рідко буває об'єктивною. Причинами цього є:

□ бажання надати докази на користь раніше висунутих кон­цепцій;

□ ігнорування фактів, які суперечать переконанням;

□ подання найнебезпечніших намірів конкурентів як захис­них дій за будь-якого перебігу подій у майбутньому;

□ бажання заручитися підтримкою щодо обраної стратегії та зумовленого нею намагання, представити його як найліпший за­сіб протидії зусиллям конкурентів