Переориентация инвестиций.

Даже самые рыночно ориен­тированные российские крупные предприятия пока почти не продви­нулись в адаптации к новым услови­ям инвестиционной сферы. Задача организации производства действительно пользующихся массовым спросом вместо устарелых изделий почти неосуществима при современном то­тальном отсутствии инвестиционных ресурсов. Уже упомяну­тая «газель» и 2-3 новых производственных линии на конди­терских фабриках представляют редчайшее исключение из этого правила. Впервые получив право инвестировать средства по собственному усмотрению, российские предприя­тия не могут пока реализовать его на практике.

И все же кое-что в сфере инвестиционной активности сделать можно даже в трудной обстановке переходного вре­мени. Главных возможностей две: дезинвестиции и перепрофилирование существующих мощностей.

Дезинвестиции, т.е. закрытие части подразделений фирмы, – мера вынужденная. Не избавившись от балласта в виде нерентабельных производств невозможно получать прибыль по фирме в целом: то, что заработают подразделения, выпускающие конкурентоспособную продукцию, будет потра­чено на содержание убыточных объектов. Для российских предприятий эта проблема весьма актуальна. Напомним, что не имея надежных поставщиков, российские виоленты вынуж­дены были все делать сами («пусть не эффективно, зато есть уверенность, что конвейер не встанет из-за отсутствия копеечной детали»). Это привело к тому, что хотя и совсем иным путем, чем их западные аналоги, многие отечественные вио­ленты оказались «неповоротливыми бегемотами» (см. Главу 3). Вернуться к более ранним и благоприятным стадиям эво­люции виолентов – состоянию «могучего слона» или «гордого льва» – можно лишь расправившись со всеми неэффективны­ми производствами.

Беда только в том, что в российских условиях это преж­де всего означает необходимость сокращения так называемо­го соцкультбыта.

Более предпочтительные (в том числе и в социальном отношении) результаты дает перепрофилирование сущест­вующих мощностей, если это удается осуществить. Простаивающие мощности, запас квалифицированной рабочей силы, изобилие сырья на рынке – все это вместе создает предпо­сылки для выпуска продукции, пользующейся спросом. Это, так сказать, инвестиции, не требующие затрат. Все компонен­ты для организации производства есть. Ничего (или почти ни­чего) дополнительно закупать не нужно. Достаточно найти верную точку приложения усилий – тот продукт, который действительно нужен сейчас рынку.

В условиях острейшей нехватки финансовых ресурсов перепрофилирование производства является поэтому наибо­лее практичным путем инвестирования в реальном секторе. Большинство примеров успешного освоения новой продукции в наше время связаны именно с ним. Молочный комбинат на­чал выходить из кризиса, когда стал на своем оборудовании разливать соки вместо молока. А «ГАЗ» смог поставить на кон­вейер знаменитую «газель» потому, что конвейер уже сущест­вовал, только был рассчитан на выпуск тяжелых – и сейчас мало кому нужных – грузовиков.

Ключевым моментом для благоприятного исхода пере­профилирования производства является точность маркетин­гового анализа. В противном случае предприятие рискует вместо одного неконкурентоспособного товара освоить вы­пуск другого, столь же не пользующимся спросом. Массовые примеры этого рода дает конверсия оборонных предприятий. Товары народного потребления, которые многие из военных заводов стали изготовлять вместо оружейных систем, оказа­лись никому не нужными, т.к. по многим характеристикам ока­зались хуже импортных.

Реальный пример.

Флагман отечественной фармацевтики борется за выживание.

Подмосковный фармацевтический завод «Акрихин» создавался в советское время как крупнейший в Союзе производитель субстанций (т.е. действующих веществ, из которых производят лекарства). После распада СССР ближнее зарубежье от поставок «Акрихина» отказалось. На очень короткий период в 1992 г. удалось компенсиро­вать падение спроса выходом на мировой рынок. Но из­держки на химическое сырье и энергию росли так быст­ро, что скоро экспорт стал невозможен – иностранцы не желали покупать субстанции втридорога. Был, впрочем, хотя и уменьшившийся, но все же сохранившийся спрос на субстанции со стороны российских заводов. Но тут вмешалась технология: при незначительных размерах за­грузки химические реакторы не могли работать. И основ­ные цеха завода встали и стоят до сих пор (конец 1995 г.).

Однако на заводе считают, что худшие времена уже позади. Увеличилась выручка, завод осваивает выпуск новых лекарств (по 3-5 наименований в месяц), провел инвестиции на сумму около 6 млн. долларов. Откуда же взялись деньги? Во-первых, удалось сократить издержки. Вдвое сократилась численность работающих, пропорционально был урезан и соцкультбыт: из пяти детских садов, к примеру, остались только два. Во-вторых, на «Акрихи­не» сумели перейти от выпуска субстанций к производст­ву к производству готовых лекарств, а это уже дело вы­годное.

Соответствующий цех на заводе был, но даже в советское время простаивал. «Мы удваивали производст­во готовых форм чуть ли не каждый месяц. Напомню: на­ши мощности использовались только на десять процен­тов, то есть мы вдесятеро нарастили выпуск, почти ниче­го не вкладывая», – отмечал в интервью журналу «Экс­перт» директор завода И.И.Тюляев. При этом особенно внимательно подбирался конкретный ассортимент выпус­каемых лекарств. Акцент был сделан на «любимые наро­дом» традиционные медикаменты: пасту Лассара, цинко­вую мазь и т.д. А сейчас (с помощью иностранных парт­неров) налаживается выпуск «интеллигентных» форм препаратов: модных шипучих таблеток и т.п. Налажива­ется и своя дилерская сеть.

Вопросы для ситуационного анализа:

1. К какому типу предпринимателей относится за­вод «Акрихин»?

2 Перечислите использованные приемы преодо­ления кризиса?