Выпуск PlayStation

Игровая приставка Sony PlayStation была и остается чрез­вычайно прибыльным продуктом; со времени вывода плеера Walkman это самый большой успех компании. Sony занялась этим бизнесом в 1991 году, после того как Nintendo отказалась от совместных разработок игровой платформы, в которой использовались устройства для чтения CD. В PlayStation во­плотились все знания и опыт, накопленные Sony в процессе ее работы в разных направлениях бизнеса, связанных с ПК, и компания продолжала использовать свои ноу-хау в после­дующих версиях - PlayStation 2, PlayStation 3 и PSX.

Следует отметить, что бизнес по разработке и выпуску PlayStation очень отличался от других бизнес-направлений Sony как организационной структурой, так и используе­мыми ими стратегиями. Во-первых, PlayStation напрямую зависит от компьютеров и программного обеспечения, и этим подразделением управляют отдельно от остальных бизнес-направлений Sony. Благодаря такому разделению бизнес PlayStation всегда существовал, в сущности, изоли­рованно от аналоговой культуры Sony, которая изначаль­но яростно сопротивлялась его созданию и чуть не угро­била его полностью: он был частично свернут и сведен до статуса японского музыкального филиала компании. По словам Кутараги, даже после основания подразделения по выпуску PlayStation в 1994 году «многие в So/Усмотрели на нас пренебрежительно, ведь мы занимались играми» [24]. По сути, потребовалось немало времени, чтобы цифро­вые концепции вообще были приняты инженерами Sony. Кутараги описывал иерархию инженерного состава фирмы так: «Высший слой составляли инженеры, занимающиеся аналоговыми схемами; за ними шли инженеры-механики и инженеры-проектировщики, отвечающие за конструктив­ное решение продуктов. Инженеры, которые занимались цифровыми технологиями, находились в самом низу» [25]. Этот комментарий полностью согласуется с тем, что не­сколько позже сказал новый генеральный директор Sony Говард Стрингер: «Раньше мы не привлекали специалистов поразработке программного обеспечения к разработке про­дукта. Сначала над созданием продукта работали инжене­ры, а программисты подключались уже потом, так сказать, постфактум. Так было прежде всего потому, что Sony- это компания, в которой многие сотрудники работают прак­тически всю жизнь, и люди старшего возраста находятся на вершине иерархической лестницы, а более молодые, к которым относится большинство программистов, нахо­дятся на нижних ее ступенях и наступают старшим на пят­ки. Иными словами, в компании такого типа существует своего рода конфликт поколений» [26].

Во-вторых, в Амубизнес PlayStation стоит особняком по­тому, что он всегда был вертикально интегрирован в бизнес по выпуску полупроводниковых микросхем, что противо­речит решению Идеи не инвестировать в плоскопанельные дисплеи. Sony вложила 250 млрд иен в PlayStation 2 — она хотела сама производить микросхемы для этой консоли, чтобы таким образом повысить ценность данного про­дукта [27]. Приступив к разработке PlayStation 3, компа­ния инвестировала еще 500 млрд иен в производственные мощности по выпуску Cell — микропроцессора следующе­го поколения, который Sony разработала совместно с IBM и Toshiba для PlayStation 3 и другой бытовой электроап­паратуры Sony. Кен Кутараги, ставший в 2003 году вице-президентом корпорации, пытался заставить подразделение бытовой электроники использовать Cell в своих продуктах, но его начинания встретили жесточайшее сопротивление. Кутараги видел будущее Sony в том, чтобы превратить ее в Intel сферы бытовой электроники - она должна была по­ставлять Cell другим фирмам, сделав этот микропроцессор новым отраслевым стандартом. Он стремился к большей интернализации, т. е. к осуществлению одной фирмой не­скольких взаимосвязанных видов деятельности; он хотел, чтобы Sony cam выпускала запчасти и комплектующие для своих продуктов, а не закупала их у других компаний [28]. Стратегия Кутараги явно шла вразрез со стратегией Идеи, который стремился к созданию новых сетевых услуг. А ко­манда высшего менеджмента Sony просто страдала управ­ленческой шизофренией.

В-третьих, концепция продукта PlayStation изначально заключалась в том, что это должна была быть игровая при­ставка с CD-плеером. Но по мере того как это устройство эволюционировало и с точки зрения функциональности все больше сливалось с другими электронными прибора­ми бытового назначения Sony, повышалась возможность каннибализации, т. е. поглощения одного продукта дру­гим. Например, когда на рынке была представлена версия PlayStation 2, Sony захотела, чтобы этот продукт стал свое­го рода соединяющим звеном между домашними компью­терными и широкополосными сетями, чтобы пользователи могли смотреть DVD-фильмы и слушать аудио-CD с помо­щью DVD-дисковода, установленного в игровой приставке, играть в видеоигры, да еще и загружать разные услуги, соеди­няясь с устройством через Интернет. И по мере дальнейшей эволюции PlayStation вероятность того, что это направление бизнеса окажется в состоянии серьезного конфликта с ви­деобизнесом, становится все более и более реальной [29].

Samsung Electronics — «цифровой цех по изготовлению сашими»