Методы принятия решений. Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы: неформальные (эвристические)

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы: неформальные (эвристические), коллективные и количественные.

- неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практи-ка свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть ру-ководителей использует неформальные методы, которые основаны на аналитических спо-собностях лиц, принимающих эти решения. Это совокупность логических приемов и ме-тодики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтерна-тив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на ин-туиции менеджера. Их преимущество в том, что они принимаются оперативно; недостат-ком же является то, что неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (не-эффективных) решений, поскольку интуиция может иногда подвести менеджера.

- коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в про-цессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определе-ние круга лиц – участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, т руководители, и исполнители. Главными кри-териями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих ре-шений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Если предстоит решить сложную проблему, собирается группа людей, которые предлагают любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» - создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами (таблица 6.2.).

Примером коллективного принятия решений может служить метод Дельфи, получив-ший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами – предсказателями будущего. Метод Дельфи – многоуровневая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты со-общаются экспертам с указанием оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргу-ментации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же экс-перт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и прини-мается предложенное экспертами или скорректированное решение.

- 34 -

Есть еще японская (кольцевая) система принятия решений – «кингисе», суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для об-суждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не сов-сем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпо-чтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который опреде-ляют с помощью одного из следующих принципов:

а) большинство голосов – выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонни-

ков;

б) диктатора – за основу берется мнение одного лица. Этот принцип характерен для во-

енных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных ситуациях;

в) принцип Курно используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается чис-

ло решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение,

которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления ин-

тересов каждого в отдельности;

г) принцип Парето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют

единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, кото-

рое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в дос-

тижении общей цели;

д) принцип Эджворта используется в том случае, если группа состоит из нескольких ко-

алиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения ко-

алиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

- количественные методы принятия решений. В основе их лежит научно-практический

подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью

ЭВМ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, разли-чают:

а) линейное моделирование, при котором используют линейные зависимости;

б) динамическое программирование, позволяющее вводить дополнительные переменные

в процесс решения задачи;

в) вероятностные и статистические модели, реализуемые в методах теории массового

обслуживания;

г) теории игр – моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно

учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

д) имитационные модели позволяют экспериментально проверить реализацию решений,

изменить исходные посылки, уточнит требования к ним.