Организация и контроль за исполнением решений

Организовать исполнение решения – задача не из легких. Она требует знания людей, их возможностей, сил, средств и методов исполнения. Организация исполнения решений – это специфическая деятельность руководителя, завершающая управленческий цикл. И ес-ли на этапе подготовки и принятия решения руководитель оперирует идеальными отобра-жениями предметов и явлений, то в процессе организации его исполнения он сталкивается с реальной ситуацией, которая чаще всего отличается от идеальной.

Недостаточно опытный руководитель, мысленно оперирующий вещами и событиями, привыкает к легкости манипулирования идеальными представлениями и неосознанно пе-реносит эту легкость на реальную ситуацию. В результате такого менеджмента принимае-мые им решения оказываются непосильными и на практике не выполняются. Здесь следу-ет учитывать то обстоятельство, что руководитель организует не свою собственную дея-тельность, а труд других людей. Эти две разные вещи, ибо процесс исполнения решений также нужно организовывать. Исполнители должны получать четкую информацию о том, кто, где, когда и какими способами и средствами должен осуществлять действия, соответ-ствующие принятому решению. Необходимо разработать план его реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих достижение целей решения с мини-мальными издержками.

Одним из механизмов, обеспечивающих успешное выполнение решений, является ус-тановление и структуризация коммуникаций в фирме. Задача состоит в оптимальном по-строении структуры коммуникаций управленческих работников и исполнителей. Струк-туры таких коммуникационных сетей могут быть различными, а связи между передающей (коммутатором-руководителем) и воспроизводящей стороной (исполнителем) могут суще-ственно различаться. В связи с этим можно выделить наиболее часто встречающиеся в ор-ганизации коммуникации – цепочную, многосвязную, звездную и иерархическую (табли-ца 6.3.).

При цепочной структуре коммуникаций (таблица 6.3., а) решение, передаваемое с одно-го конца на другой, становится известно всем исполнителям и всеми ими обсуждается. Все связи в такой коммуникации одинаковы, а командный стиль руководства отсутствует. Такая структура взаимоотношений распадается, если нарушается связь между двумя уча-стниками коммуникации.

- 38 -

В многосвязной структуре коммуникаций (таблица 6.3., б) все ее участники связаны ме-жду собой. Ее отличает достаточная устойчивость и скорость передачи информации. От-ношения командования ярко выражены. В практике управления наиболее часто встреча-ется на уровне первичного коллектива.

В звездной структуре коммуникации (таблица 6.3., в) ярко выражен «коммутатор-руко-водитель», через которого передаются все задачи. Все связи замыкаются на нем (Р). Ус-тойчивость и скорость передачи информации невысоки.

Для иерархической структуры коммуникаций (таблица 6.3., г) характерны ярко выра-женные командные отношения. Промежуточные ступени одновременно являются и под-чиненными, и командными.

Организационно-управленческие решения оформляются в виде приказа или распоряже-ния, после чего они приобретают силу закона. Однако множество решений в организации мигрирует в виде устных указаний, заданий, пожеланий и подобных управляющих дирек-

тив. Главная задача менеджера и состоит в том, чтобы организовать исполнение такого решения, обеспечить координацию действий и контроль за его выполнением.

Таким образом, организация исполнения решений немыслима без контроля. Контроль за исполнением решений является заключительной (завершающей) стадией управленчес-кого цикла. Он принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию об исполнении решения и достижении организацией поставленных целей.

Главное назначение контроля – в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также в своевременном принятии мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифици-роваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Следовательно, основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной про-граммы реализации управленческих решений.

С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений. Выделяются и другие функции контроля за исполнением принятых решений.

Диагностическая. Главная, ведущая функция контроля – кто бы что ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко представить себе подлинное состояние дел, т.е. поставить диагноз.

Обратная связь при контроле за выполнением поставленных задач позволяет руководи-телю не выпускать из рук бразды правления, дает ему возможность оказывать влияние на ход работы.

Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще всего контролируются начальником, приобретают особое значение в сознании исполните-лей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководи-теля. Вопросы, выпадающие из поля зрения руководителя, зачастую не решаются подчи-ненными.

Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве позволяет менеджеру держать работы в поле зрения, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и во-влечение в процесс труда всех неиспользованных резервов.

Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля. Здесь складывается сложная психологическая ситуация: ру-ководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом же деле последний уже проверил на практике эффективность решения руководителя. Иными словами, конт-роль уже, можно сказать, состоялся, причем по самому надежному критерию – по соответ-ствию принятого решения практике.

Педагогическая функция. Контроль, если он построен умело, побуждает исполнителей к добросовестному труду.

- 39 -

В практике управления организацией применяются три основные разновидности контро-ля:

- предварительный – предшествует принятию окончательного решения. Его цель –

дать более глубокое обоснование принимаемому решению;

- текущий – с его помощью вносятся коррективы в процесс исполнения принятых ре-

шений;

- последующий – служит для проверки эффективности принятия решений.

Таким образом, контроль является объективной необходимостью, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если их не довести до исполнителей и за их исполнением не наладить объективный и постоянный контроль.

- 40 -