Эволюция структур управления

Перенесем наше внимание с процедуры управления на конфигурацию системы управле-ния, которую обычно называют организационной структурой.

Первая современная организационная форма сложилась в середине 20-го столетия как реакция на быстрый рост и усложнение фирмы. Это – функциональная организационная структура (линейно-функциональная) (таблица 9.1.), которая стала широко применять-ся в промышленности и до сего времени еще встречается на мелких предприятиях обраба-тывающей промышленности. Этот организационный принцип был назван объединением однородных видов деятельности.

В (таблице 9.2.) приведены основные формы управления фирмой, начиная с функцио-нальной.

Существенным преимуществом функциональной структуры является ее производствен-ная реакция. Она осуществляется благодаря специализации деятельности по функциям, эффекту масштаба, экономии накладных расходов и узкой квалификации специалистов (таблица 9.3.).

Пока фирма остается монопродуктовой, монорыночной и небольшой, функциональная структура обладает еще и конкурентной реакцией. Управляющие центрального аппарата находятся в непосредственной связи с рынком, коммуникации достаточно короткие и все решения касаются единственного продукта и единственного рынка фирмы.

Функциональная структура изначально не обладает инновационной и предпринима-тельской реакциями, так как они противостоят конкурентной и производственной реакци-ям. Когда общее руководство перегружено работой по принятию решений, заботы о крат-косрочной прибыли отвлекают его внимание от вопросов долгосрочного развития фирмы.

1) Чтобы справиться с перегрузкой в центральном аппарате, было введено двухъярусное управление. Нижний ярус отвечал за оперативное управление, а верхний за долгосрочную политику. Это означает инновационную, предпринимательскую и административную ре-акции.

2) Облегчение положения в центральной штаб-квартире фирмы позволило переключить внимание на функциональный уровень. Появились проекты. Инновационные или адми-нистративные проекты осуществлялись за счет взятых взаймы ресурсов соответствующих функциональных служб на период всего проекта. Назначались управляющие проектами, обязанностью которых обычно являлась координация деятельности всех участников для обеспечения выполнения проекта. В такой штабной роли управляющие проектами подчи-нялись главному управляющему в центральном аппарате, отвечающему за производство.

3) Фирмы, организованные по функциональному принципу, окружение которых меня-лось от 4-го до 5-го уровня, начали испытывать трудности с проявлением предпринима-тельской реакции. Для решения этой проблемы в некоторых фирмах было введено стра-тегическое планирование.

Пока все вышеназванные модификации как-то помогали, производственная реакция продолжала оставаться основной силой функциональной структуры.

Дивизиональная структура (табоица 9.4). Выход из недостатков функциональной структуры, виделся в организации деятельности фирмы не по функциональному признаку, а по четко различаемым продуктовым рынкам. Каждая организационная продуктово-рыночная единица, которая называлась отделением, имела свой собственный потенциал для осуществле-ния функций. Поэтому внутри фирмы появилось столько же подразде-лений маркетинга, производства и НИОКР, сколько было отделений.

- 46 -

Каждое отделение является «центром прибыли», и его главный управляющий наделен в полной мере полномочиями и ответственностью за эффективность его деятельности.

Со временем, рост числа производств, отделов НИОКР и маркетинга означал, что обще-фирменный эффект масштаба пропадал, а синергия сводилась к миниуму. Минимизацией себестоимости поступались в пользу увеличения конкурентной реакции.

Вскоре обнаружилось, что некоторые функции, такие как снабжение или бухгалтерия, не имеют существенного значения для эффективного функционирования «центра прибы-ли», поскольку их вклад мало влияет на решение управляющего отделением, касающиеся оптимизации прибыли.

Далее возникла необходимость изъятия производственной деятельности отделения и все ее виды объединили в «центр прибыли» на более высоком уровне, во главе которо-го встал главный управляющий производством (обычно один из вице-президентов компа-нии). Для реализации этого решения был введен механизм трансфертных цен, при кото-ром производство продавало свою продукцию отделениям, а управляющие отделений име-ли право покупать эти товары не у них, а у их внешних конкурентов.

По мере разрастания отделений, возникли те же проблемы что и в функциональной структуре: подавление инновационных инициатив текущей производственной деятельнос-тью. Как и в случае с функциональной структурой, решение заключалось в обогащении структуры управления за счет управления проектами.

Подструктура проектной матрицы в значительной степени усиливает инновационную реакцию фирмы, так как она защищает инновационную деятельность от конфликта с про-изводством и дает возможность создавать высокоспециализированные инновационные по-тенциалы в рамках «центра прибыли». В фирмах, основной продукцией которых являются новые идеи или решенные проблемы (консультативные), или в фирмах где эффект мас-штаба в производстве весьма незначителен, матричная подструктура проекта в качестве основной формы может обеспечить высокую эффективность.

Новый элемент дивизиональной структуры – офис главного руководителя(ОГР) – выс-ший уровень общего руководства фирм. Появлению ОГР способствовали, с одной сторо-ны, возросшая роль стратегической деятельности на уровне всей корпорации и, с другой – рабочие перегрузки высшего руководства корпорации.

В ОГР изменилась центральная роль руководителя, ранее единолично принимавшего все решения на уровне корпорации. Теперь он добровольно разделил полномочия и ответ-ственность высшего уровня с несколькими другими руководителями, хотя он и продолжал оставаться «первым среди равных» при разрешении конфликтов, которые возникали среди членов высшего руководства.

Все возрастающая потребность в стратегической реакции привела к еще одному струк-турному новшеству – двойной структуре, где структура стратегических хозяйственных центров явилась дополнением к дивизиональной структуре.

Двойная структура – это отход от традиционной практики иметь в фирме лишь одну постоянную структуру, в рамках которой осуществляется вся работа. При двойной струк-туре одна структура используется для приносящей прибыль хозяйственной деятельности, а другая – для стратегического развития.

Матричная структура (таблица 9.5).. Дивизиональная структура прошла перечислен-ные выше изменения приведшие к возможности назвать конечный ее вид – видоизменен-ная дивизиональная структура – «национальная матричная структура».

В рамках матричной структуры члены проектной команды подчиняются не только руко-водителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Организация развивается одновременно в двух измерениях. В матричной организации руководители проектов отвечают за координацию всех видов дея-

- 47 -

тельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по этому проекту передаются в их распоряжение. Руководители проектов осуществляют также планирование проекта и контроль за ходом

его реализации. При этом функциональные менеджеры решают, где и каким образом бу-дет выполняться работа.

Множественная структура.

Общей чертой организационных форм, рассмотренных выше, является то, что все они моноструктурные, т.е. один и тот же организационный принцип применяется во всех под-разделениях фирмы. Примером множественной структуры является холдинг-компания, которая владеет акциями многих фирм и не в состоянии непосредственно контролировать структурную организацию филиалов.

Более поздним примером множественной структуры является конгломерат. Конгломе-рат обычно состоит из нескольких филиалов, полностью принадлежащих материнской компании.

Главное управление материнской компании осуществляет финансовый контроль над фи-лиалами и предоставляет им помощь, но не имеет никакого контроля ни над их стратеги-ей, ни над структурой. Исключение составляют общая бухгалтерия и финансовое плани-рование.