Опір змінам

Будь-яка організація перебуває в процесі безперервних змін, тому що в протилежному випадку її здатність до виживання в динамічній обстановці ставиться під загрозу. Зміни в організаціях в одних випадках відбуваються цілеспрямовано на базі систематично розроблювальних концепцій запланованих удосконалень, в інші — носять швидше неформальний і адаптивний характер, коли організація (або її частини) оперативно пристосовується до зовнішнього середовища шляхом модифікації свого поводження (як реакція на поточні події). Вища ланка управління ініціює рішення по впровадженню нововведень, призначає окремих осіб або групи працівників, відповідальних за певні аспекти змін. Бажано, щоб процесами зміни керували нові люди. Це доцільно не тільки у зв’язку з можливим недоліком кваліфікації або відсутністю готовності до активної підтримки проекту з боку наявних керівних кадрів, але й через побоювання, що зміни в протилежному випадку не знайдуть потрібного напрямку й необхідної динаміки. Планування організаційних змін охоплює аналітичну й прогностичну діяльність, розробку можливих заходів і вибір відповідної стратегії. При цьому до уваги повинні прийматися різні рівні втручання в стару структуру (індивідуум, група, підрозділ, організація в цілому), а також численні організаційні параметри, зокрема:

• структура й процеси (останнім часом все частіше в напрямку „згладжування” ієрархії й чіткої орієнтації на процес створення благ у „горизонтальних організаціях”);
• виробнича й інформаційна технологія (наприклад, впровадження мінімізованого за ресурсами виробництва);
• організаційна культура як модель основних цінностей і принципів, що розуміється членами організації (докорінна їх зміна виявляється надзвичайно важкою);
• кадрові ресурси, наприклад, шляхом відбору, розвитку персоналу, систем стимулювання й мотиваційного (з „трансформацією” поводження й поглядів) управління персоналом.

Принципово важливо розрізняти часткові й радикальні зміни. Перші базуються на існуючих системах цінностей, структурах і процесах. У ході часткових перетворень домінує практична придатність проекту, а не безумовне досягнення ідеального (концептуального) стану. Радикальні зміни бувають гостро необхідними у зв’язку з бурхливим розвитком навколишньої ринкової обстановки після тривалої фази стабільності й тривалого ігнорування необхідних адаптаційних кроків. Настільки „революційний” процес змін для досягнення переваг стосовно конкурентів може бути бажаним стратегічно, але зустріне рішучий опір з боку персоналу.

Безконфліктне впровадження змін в умовах співробітництва всього колективу є швидше винятком, ніж правилом. Занадто по-різному оцінюються зміни з боку вищого керівництва підприємства (для нього це нові шанси) і з боку його співробітників (для них зміни є небажаними). Опір змінам може мати різну силу й інтенсивність. Він проявляється як у формі пасивного, більш-менш прихованого неприйняття змін, що виражається у вигляді абсентеїзму, зниження продуктивності або бажання перейти на іншу роботу, так і у формі активного, відкритого виступу проти перебудови (наприклад, у вигляді страйку, явного відхилення від впровадження нововведень). Причина опору може критися в особистих і структурних бар’єрах. До особистих бар’єрів відносяться, наприклад:

• страх перед невідомим, коли перевага віддається звичному;
• потреба в гарантіях, особливо коли під загрозою виявляється власне робоче місце;
• заперечення необхідності змін і побоювання явних втрат (наприклад, збереження тієї ж заробітної плати при збільшенні витрат праці);
• погроза сформованим на старому робочому місці соціальним відносинам;
• незалученість до перетворень осіб, яких стосуються зміни;
• недолік ресурсів і часу через оперативну роботу, що гальмує зміни, які не можуть бути реалізовані „побіжно”.

Як бар’єри на рівні організації виступають:

• інертність складних організаційних структур, труднощі переорієнтації мислення через сформовані соціальні норми;
• взаємозалежність підсистем, що веде до того, що одна „несинхронізована” зміна гальмує реалізацію всього проекту;
• опір передачі привілеїв певним групам і можливим змінам у сформованому „балансі влади”;
• минулий негативний досвід, пов’язаний із проектами змін;
• опір трансформаційним процесам, нав’язаним консультантами ззовні.

Цей перелік показує, що вже на стадії концептуальних розробок у плановому порядку може бути врахована реакція персоналу на зміни. Разом з тим підходи до реорганізації з розрахунком на участь колективу, незважаючи на перевагу, чреваті занадто більшими втратами часу до того, як прийняті заходи дадуть результат. Тому, якщо буде потреба швидких і радикальних змін, повинні передбачатися й жорсткі заходи.