Управління змінами

У таблиці наведений перелік можливих способів подолання протидії персоналу запланованим змінам.

Більшість (перші п’ять) методів виходять із факторів, що визначають індивідуальні ціннісні уявлення, групові норми й загальні цілі. Особи, яких стосуються зміни, самі повинні бути зацікавлені в тому, щоб змінити свою нормативну орієнтацію стосовно старих моделей і виробити нову систему обов’язків. Для цього створюються програми організаційно-культурних змін, у яких знаходять місце й раціональні елементи, такі, як знання, планування, інформація. Зміст цих елементів американський фахівець Дж. _рн._с визначає в такий спосіб:

• аргументація необхідності термінових змін — оцінка умов ринку й конкуренції, ідентифікація й аналіз кризових явищ, потенційних криз і можливих шансів для підприємства;
• створення коаліції — визначення команди впливових керівників, які можуть успішно очолити процес змін;
• розробка перспективи, що при організаційних змінах виконує керівну й направляючу функції й реалізується за допомогою відповідної стратегії;
• сприяння реалізації перспективи — роз’яснення змісту перспективи й стратегії шляхом проведення всеохоплюючої інформаційної й комунікаційної політики;
• делегування повноважень з досягнення перспективи нижчестоящим ланкам — ліквідація бар’єрів, що заважають змінам, зміна застарілих структур і систем, стимулювання нових ідей, створення сприятливих умов для експериментів, творчості й інновацій;
• планування й досягнення успіху в короткостроковому плані — швидкий успіх, у досягненні якого по можливості бере участь увесь персонал, служить базою для довгострокової мотивації;
• консолідація перших досягнень і прийняття нових проектів змін — зростаюче схвалення змін колективом послідовно використовується для закріплення адекватних методів, структур і т.п. і концентрації зусиль на впровадженні нових процесів;
• інституцаілізація нового способу дій — зав’язування відносин між новими моделями поводження й організаційним успіхом, створення систем оплати праці й стимулювання, що сприяють закріпленню нових моделей поводження.

Американські дослідники Р.Кантер, Б.Стайн і Т.Джик пропонують інший варіант програми організаційних змін, що включає наступні елементи:

• забезпечення підтримки запропонованих змін — залучення ключових і зацікавлених груп, а також окремих осіб у пошук оптимальних рішень. У процес включаються вищі керівні ланки, неформальні лідери, експерти (зі спеціальними знаннями в області інформаційного забезпечення), представники профспілок, кредитори, наглядацькі ради й т.д.;
• визначення загальної перспективи — відображення бажаного напрямку змін без докладного аналізу деталей. Перспектива тут слугує орієнтиром для постановки конкретних цілей, розробки стратегії й вибору заходів і повинна носити мотиваційний характер, тобто переконливо показувати необхідність змін і стимулювати позитивні очікування колективу;
• встановлення областей індивідуальної відповідальності в процесі змін — закріплення за кожним членом організації його ролі й завдань, що випливають із процесу перетворення, для запобігання невизначеності й конфліктів;
• забезпечення інформацією й навчання персоналу — своєчасне ознайомлення за ретельно розробленою програмою членів організації з новими обов’язками, процедурами, технікою й моделями поводження;
• постійна перевірка ключових параметрів організації — успішно функціонуючі підприємства прагнуть до досягнення максимальної погодженості стратегії, розподілу ресурсів, організаційної структури, оперативної діяльності, систем менеджменту, методів управління персоналом, умов праці й організаційної культури. Всі ці параметри мають потребу в регулярній оцінці, тому що необхідно застрахуватися від виникнення будь-якої невідповідності їх у результаті зміни окремих взаємозалежних елементів;

• забезпечення участі в процесі змін — опору змінам можна уникнути принаймні частково, якщо залучити до участі в них усіх осіб, яких стосуються зміни. Якщо залучити всіх членів організації до прийняття принципово важливих рішень не вдається, можна обмежитися „локальним” співробітництвом по конкретним питанням у рамках впровадження нововведень. Це тим більше важливо, що ідеї й раціональні пропозиції досвідчених співробітників на місцях часто призводять до кращих результатів, ніж загальні, стандартні рішення „зверху”, що не враховують повною мірою деталі кожної окремої ситуації;
• гарантія стимулів — паралельно зі змінами повинні забезпечуватися й стимули, які сприяють впровадженню й інституціональному закріпленню змін у структурі організації.

Орієнтація на примус може лише у виняткових випадках привести до стійкого успіху. На базі формально легітимної влади керівника зміни впроваджуються в порядку наказу, супроводжуваного заохоченнями або погрозами санкцій. Бажане поводження визначається страхом перед покаранням, а не переконаністю підлеглого. У такий спосіб не можуть бути досягнуті зміни, що гарантують організації стабільний і тривалий успіх, можливі лише короткочасні досягнення в кризові періоди, коли, наприклад, виникає погроза скорочення значного числа робочих місць.