Принятие решений

Менеджмент в Швеции децентрализован и демократичен — ор­ганизация типичной шведской компании имеет явно горизон­тальную структуру. Дистанция между уровнями власти (power distance) невелика, и менеджер компании обычно доступен для персонала и открыт для дискуссии. В шведской фирме меньше эшелонов власти, чем, например, во французской или немецкой. В Швеции фактически существует закон (MBL), согласно кото­рому все важные решения должны обсуждаться со всеми со­трудниками до их принятия! Логически это объясняется тем, что. чем лучше информированы сотрудники, тем больше они заинтересованы, а значит, и лучше работают. Такая коллектив­ная форма принятия решений имеет любопытное сходство с японской. В обеих странах считается важным, чтобы все со­трудники имели хорошую возможность для подробного обсуж­дения проектов, так как право на обсуждение и выражение сво­его мнения окупается тем, что, после того как решение принято, служащие строго следуют политике компании. В Швеции, так же как и в Японии, принятие решения можно надолго отло-

жить, но если уж оно принято, то единодушно, и после этого все сотрудники работают в одном направлении в соответствии с этим решением. Это резко контрастирует, например, с ситуа­цией, характерной для многих американских компаний, где личные убеждения часто приводят к разногласиям и конфлик­там внутри компании.

Однако главное различие между шведской и японской моде­лями состоит в том, что в Японии дистанция власти между ме­неджерами и сотрудниками в действительности намного боль­ше, чем в Швеции. В обеих системах длительное обсуждение и оценка приводят к хорошему обмену информацией и порож­дают чувства взаимного доверия и ответственности между со­трудниками.

Шведская модель не избежала критики. Моран отмечает следующие слабости шведов в ведении дела:

• они избегают конфликтов или поддержки одной из конфлик­тующих сторон;

• опасаются конфронтации;

• полагаются на инициативу группы;

• стараются избегать конкуренции внутри своей компании.

Несмотря на то что в современных фирмах участие сотрудни­ков в принятии решений можно только приветствовать, скорость ведения деловых операций, возросшая благодаря современным средствам информационных технологий, часто требует приня­тия быстрых и точных решений. По-видимому, в США деловые решения принимаются быстрее, чем в любой другой стране;

медленнее всего это делается в Японии и в некоторых других азиатских странах. Большинство европейских стран по скорости принятия решений располагается где-то посередине между этими двумя странами. Швеция в этом отношении находится в опас­ной близости к Японии. Слово " опасный" здесь используется в том смысле, что, хотя на Востоке и принято на серьезные реше­ния тратить месяцы, в Европе и США дело обстоит совсем иначе. Менеджеры из Франции, Великобритании и Финляндии, рабо­тая со шведскими компаниями или в них, испытывают разочаро­вание в связи с постоянными консультациями, происходящими на всех уровнях, бесконечными собраниями, привычным от-

кладыванием решений, одержимой ориентацией на человека, сверхосторожностью, запутанной политикой в работе с персона­лом и неясными " руководящими указаниями" менеджеров.