![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Опыт реорганизации бизнеса
Децентрализация и новые формы централизации управления. Основными чертами этого процесса были организация в корпорациях отделений по признаку выпускаемой продукции — продуктовая (дивизиональная) структура; введение групп для координации производственно-хозяйственной деятельности нескольких отделений; ориентация функциональных штабных органов на обслуживание высшего руководства организации и в меньшей мере каждого отделения в отдельности: полная централизация функциональных служб в низшем звене — на заводах. Децентрализованные структуры основываются при этом на отделении общеорганизационного уровня от производственно-хозяйственного. В этом случае аппарат управления отделениями наделяется широкими полномочиями, на него возлагается ответственность за результаты производственно-хозяйственной деятельности, за конкурентоспособность продукции организации. При этом для высшего руководства создаются реальные возможности заниматься стратегическим развитием и расширяющимися внешними контактами. Однако есть определенная сдержанность в отношении децентрализации и были установлены ее допустимые пределы. Это вызвано тем, что во многих случаях руководство организаций теряло необходимый контроль над деятельностью отделений, возникали проблемы обмена информацией. В корпорации «Дженерал электрик» была проведена реорганизация, имевшая целью повысить управляемость и гибкость организации. Все производственно-хозяйственные подразделения корпорации были сгруппированы в 43 стратегических бизнес-единицах (strategic business units). При их формировании учитывались следующие признаки: четко определенный рынок сбыта, комплексность и степень обеспечения ресурсами, позволяющие осуществить долгосрочные планы производства, сбыта продукции, развития мощностей, достаточные потенциальные возможности для экономического роста и организационных изменений. Важная особенность проведенной реорганизации заключалась в том, что стратегические хозяйственные центры (СХЦ) были созданы на различных уровнях иерархии — на уровне управления группами (куда входило несколько отделений), на уровне отделений внутри них. Таким образом, не положение в формальной иерархии, а реальные возможности осуществления стратегических задач предопределил образование СХЦ. Организация высшего звена управления. Главная черта изменений в организации высшего звена управления — его разгрузка и выполнение значительного числа функций оперативного руководства. Это достигается за счет уменьшения количества подразделений, находившихся в прямом подчинении у главного руководителя и не связанных непосредственно с решаемыми им общими задачами. Эти подразделения переходят в подчинение менеджеров групп, а также руководителей отделений или отдельных представителей высшего руководства. Наряду с групповыми менеджерами, координирующими деятельность нескольких производственных отделений, на общекорпорационном уровне имеются и руководители, обеспечивающие единство действий функциональных штабных служб. Штабные функциональные органы все в большей мере ориентируются на распределение ресурсов (в особенности финансовых и управленческих) между различными сферами деятельности. Специализация штабных служб. В результате происходящих изменений произошла специализация одних функциональных служб на оказание услуг различным подразделениям, а других — на централизованном планировании подразделений организации. В этой связи можно говорить о следующих сферах дифференциации деятельности штабных служб: оказание услуг отдельным подразделениям, обслуживание организации в целом, административные вопросы, производство и сбыт отдельных видов продукции, краткосрочные и перспективные задачи. В целом очевидны следующие тенденции: общее сокращение численности на уровне организации в целом при усилении штабных органов в отделениях; специализация штабных органов на руководстве производством, НИОКР, снабжением, транспортом, поставками; появление новых типов подразделений, занимающихся такими вопросами. как отношения с потребителями, проблемы окружающей среды, связи с общественностью. Одной из примечательных тенденций следует считать появление новой функции — организационного развития. Ее содержанием является перспективное планирование структуры, проектирование изменяющихся соотношений централизации и децентрализации. Эта функция включает составление краткосрочных и долгосрочных организационных планов, детализацию схем. Предусматривается также анализ действующих форм управления с пересмотром действующих организационных форм. Организация отделений и бизнес-единиц. В крупных организациях отделениям отводится ведущая роль в предпринимательской деятельности. Позднее отделения стали нередко состоять из суботделений, что обусловлено производственными причинами. Ответственность суботделений обычно ограничивается одним или несколькими однородными видами продукции. Основа деятельности суботделений — производство и сбыт. Деятельность как отделения, так и суботделения ориентирована на продукцию, особенно на ее производство и связанные с ним закупки. транспортировку, конструирование изделий с соответствующими штабными службами. По существу, это бизнес-единицы, наделенные необходимыми полномочиями. Наряду с дроблением отделений встречается обратный процесс— создание суперотделений, возглавляемых групповыми менеджерами. Пересмотр эффективности крупных предприятий в составе организаций. В последние годы стал намечаться отход от гигантомании — стратегии, господствовавшей длительное время, хотя крупные промышленные компании продолжают играть решающую роль в экономике. Исследования показали, что в условиях быстрых технологических изменений в ряде случаев это ведет к неуправляемости, инертности, бюрократизации организаций, порождает отставание от требований рынка и научно-технического прогресса, приводит к резкому падению темпов роста производительности. В результате резко сократился удельный вес крупных организаций с числом занятых более 2000 человек. «Гибридные» организации. Гибридная структура родилась как альтернатива известным организационным формам управления — функциональной, дивизиональной и матричной. Она призвана отвечать трем главным требованиям: эффективности, регулярного обновления и профилактики стагнации путем обеспечения необходимой чувствительности к главным угрозам для организации. При этом результирующая форма организации должна опираться на три «столпа»: устойчивость, предприимчивость и ломка стереотипов (рис. 22). Рис. 22. Фундаментальные основы организационной структуры. На практике эта концепция реализуется путем деления крупных организаций на ряд малых независимых предприятий, каждое из которых нацелено на производство конкретного вида продукции или на конкретного потребителя. Такой гибрид сочетает преимущества большой компании —доступ к крупному капиталу, возможность крупных инвестиций и фундаментальных исследований, возможность привлечения талантливых менеджеров, ученых и инженеров — с основными преимуществами малого бизнеса — гибкостью, скоростью операций и направленностью деятельности. Создание новых типов коммерческих сделок. Многие крупные организации осуществляют сделки, приводящие к их укрупнению, — покупка предприятий, создание совместных предприятий. Наряду с приведенными способами укрупнения, носящими открытый характер, многие крупные организации прибегают к скрытым формам концентрации, подчиняя себе формально самостоятельные мелкие и средние компании. Среди таких форм можно выделить в первую очередь контрактную систему, которая представляет собой долгосрочные договорные отношения в области снабжения между крупной (головной) организацией и множеством мелких узкоспециализированных фирм, выпускающих изделия относительно небольшими партиями. Своеобразной формой косвенного укрупнения организаций является система отношений «франчайзинг», когда крупная организация заключает соглашение о предоставлении исключительного права реализации продукции или услуг от ее имени небольшим компаниям. Интернационализация деятельности. Различают три основные формы организации, обладающей многочисленными зарубежными подразделениями: 1. Международное отделение, как правило, создается на первом этапе интеграции зарубежных подразделений в общую структуру организации. Руководители зарубежных филиалов отчитываются перед генеральным директором отделения, а он, в свою очередь, — перед президентом компании. 2. «Глобальная» структура — второй этап интеграции зарубежных предприятий компании в единую структуру. Глобальная структура может быть создана по продуктовому, региональному или смешанному принципу. 3. Матричная структура предполагает одновременное использование в управлении организацией дух принципов — продуктового и регионального. Таким образом, каждый менеджер подотчетен вышестоящим руководителям сразу по двум направлением — по виду продукции и по той стране (региону), где расположено предприятие. Развитие транснациональных корпораций. Транснациональные корпорации характеризуются созданием на территории других стран не только производственных предприятий, но и научно-исследовательских центров, отделов маркетинга и сбыта. Такие корпорации имеют возможность преодоления торговых барьеров; смягчения конфликтных ситуаций; вовлечения профсоюзов в реализацию программ повышения производительности труда; оптимизации расходов и доходов; быстрого распространения новых технологий в различные страны. Образование финансовых компании. Относительно новым явлением в практике крупных американских корпораций стало включение в состав многих из них в качестве отделений финансовых компаний, которые исполняют многие функции коммерческих банков. Особенность их деятельности определяется тем, что финансовые компании в отличие от банков не входят в федеральную резервную систему и не могут страховать вклады через федеральную корпорацию по страхованию депозитов. Капитал финансовых компаний образуется от продажи на рынке коммерческих бумаг, в результате чего они становятся владельцами средств, аналогичных незастрахованному банковскому капиталу. Функции финансовых компаний ежегодно расширяются, и в настоящее время они предоставляют все виды кредитов, характерные для коммерческих банков. По некоторым данным, четвертая часть всех кредитов, получаемых американскими промышленными компаниями, предоставляется финансовыми компаниями, входящими в крупные корпорации. Проблемы, с которыми сталкиваются финансовые компании, также определяются их двойственным характером. В некоторых случаях финансовые проблемы материнских корпораций вынуждают финансовые компании сокращать численность занятых. С другой стороны, некоторые финансовые компании приобретают банки, входящие в федеральную резервную систему, и попадают в сферу ее влияния, подвергаясь весьма жесткому контролю. Новый принцип распределения полномочий. Стратегическая координация возникает за счет неформального взаимодействия, основанного на взаимной доброй воле и разделяемой всеми ответственности за глобальный успех организации. В этой связи значительное внимание уделяется подготовке менеджеров, обладающими единой корпоративной культурой. Перспективным подходом является формализация принятия стратегических решений путем введения нового принципа распределения полномочий и ответственности. Этот принцип основывается на «треугольнике ролей», показанном на рис. 23. Рис. 23. «Треугольник ролей, выполняемых различными руководителями при распределении полномочий и ответственности между ними. Менеджер в роли 1 отвечает за выполнение порученных ему стратегических решений; за вовлечение менеджера, исполняющего роль 2, в процесс подготовки решений; имеет полномочия принимать окончательное решение, когда процесс его подготовки с участием менеджера в роли 2 не приводит к единому мнению; отвечает за получение от менеджера в роли 3 утверждения решения. Менеджер в роли 2 отвечает за участие в процессе выработки решений; обязан выражать свое несогласие менеджеру в роли 3, если окончательное решение для него неприемлемо; имеет право просить менеджера в роли 3 освободить его от обязанностей, которые, как он полагает, не сможет исполнить из-за решения, принятого менеджером в роли 1. Менеджер в роли 3 имеет право отвергать решения менеджера в роли 1; отвечает за изменение сферы полномочий и ответственности менеджера в роли 2 в случае обращения последнего с такой просьбой. Например, менеджер группы продуктовых отделений отвечает за реализацию продуктово-технологической стратегии. Сведения по продуктовой стратегии будут касаться менеджера глобального производства и нескольких менеджеров в странах. В этой связи менеджер группы продуктовых отделений должен вовлечь их в формулирование стратегии. Если не будет достигнуто единого мнения, то менеджер группы принимает окончательное решение и получает утверждение со стороны своего руководителя (вице-президента компании по НИОКР). Менеджер производства и заинтересованные менеджеры в странах отвечают за то, чтобы довести свое несогласие до президента (или своих соответствующих вышестоящих руководителей, докладывающих президенту). Они также обязаны просить об освобождении от определенных обязанностей, которые по их мнению не смогут эффективно выполнять из-за решения, принятого менеджером группы (продуктовых отделений). Президент вместе с соответствующими вице-президентами, имеет право отвергнуть или изменить решение, принятое менеджером группы. Он также отвечает за пересмотр сферы полномочий и ответственности менеджеров в странах и менеджера производства. Концепция распределенных полномочий и ответственности поощряет согласование и консультации, а также создает условия для устранения конфликтов и разногласий. Реинжиниринг бизнеса. Новым словом в этом процессе явилось коренное преобразование организаций — реинжиниринг бизнес-процессов. Под бизнес-процессами подразумеваются группы взаимосвязанных видов деятельности, которые потребляют ресурсы и превращают их в продукцию, ценную для потребителя. Реинжиниринг бизнеса сосредотачивает внимание не на функциях, подразделениях или задачах, а на группах видов деятельности, которые зачастую выходят за рамки подразделений и выполняемых ими функций. Глава 8. Современные формы интеграции организаций
|