![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Основные формы интеграции организации⇐ ПредыдущаяСтр 72 из 72
В настоящее время возрастает роль ассоциативных форм деятельности и интегрированных структур организации на основе рыночных принципов ведения хозяйства. Устанавливаются новые формы интеграции хозяйствующих субъектов путем вхождения компаний в вертикальные структуры (корпоративные группы) либо на основе формирования горизонтальных образований. Разберем организационное построение интегрированной компании на примере хозяйствующих субъектов нефтяного сектора экономики. В последние годы произошли структурные преобразования нефтяного сектора России путем создания нефтяных акционерных компаний, обеспечивающих добычу нефти, ее переработку, а также сбыт нефти и произведенных нефтепродуктов. Структурная перестройка предусматривает создание вертикально-интегрированных нефтяных компаний путем консолидации принадлежащих государству акций акционерных обществ по добыче, переработке нефти и нефтепродуктообеспечению. Нефтяные компании объединяют входящие в их состав акционерные общества, отделения, филиалы и представительства с помощью механизмов планирования, финансирования, координации и контроля при сохранении операционной самостоятельности зависимых от них акционерных обществ (рис. 26). Рис. 26. Структура вертикально-интегрированной нефтяной компании. Используется двухуровневая структура нефтяного комплекса: низший уровень— нефтяные компании, обеспечивающие управление группой зависимых акционерных обществ за счет пакетов акций, внесенных в уставный капитал этих компаний; второй уровень (верхний) — федеральные органы управления, обеспечивающие управление нефтяными компаниями, независимыми акционерными обществами через своих представителей в советах директоров и государственное участие в капитале акционерных обществ. Рассмотрим основные формы интеграции организаций, получающие свое развитие в современных условиях. Корпорация. В практике стран с рыночной экономикой корпорация является наиболее распространенной формой организации крупных производств. Это — организация или союз организаций, созданных для защиты интересов и привилегий участников и образующих самостоятельное юридическое лицо. Основы корпоративного законодательства устанавливают за корпорацией право действовать на правах юридического лица независимо от своих владельцев. Корпорация может от своего имени подписывать контракты, брать кредиты, выдавать ссуды, причем отдельные акционеры не несут никакой ответственности за ее действия. Такое юридически независимое существование корпорации необходимо для того, чтобы компания могла нормально функционировать при наличии значительного числа индивидуальных акционеров. Современная корпорация — это, как правило, материнская компания с сетью дочерних обществ, отделений, филиалов, агентств, имеющих различный юридический статус и разную степень хозяйственно-оперативной самостоятельности. Поэтому принципиальное значение для деятельности корпорации имеют формы и методы управления ею. В современных условиях определяющей тенденцией в управлении корпорациями становится применение как традиционных линейно-функциональных и других структур, так и современных форм, предусматривающих переход от централизованного руководства к децентрализованным системам управления. Основные черты этого процесса: выделение в организациях отделении по видам выпускаемой продукции; введение института высших менеджеров для координации производственно-хозяйственной деятельности. По мере перехода к выпуску все более разнородной продукции функциональная структура все больше трансформируется в организацию управления по автономным децентрализованным отделениям, которые образуются по признаку выпускаемой продукции. Укрепление первичных производственно-хозяйственных звеньев, установление пределов децентрализации в корпорациях во многом объясняется необходимостью сокращения издержек производства и накладных расходов. Усилению влияния высшего звена руководства способствует более строгий финансовый контроль и тесная увязка структуры с процессом обще-корпорационного планирования производственно-хозяйственной деятельности. Предметом особого внимания становится высший уровень корпораций. Идет поиск новых форм распределения задач, ответственности и полномочий. Главная черта происходящих изменений в высшем звене управления заключается в освобождении его от выполнения значительного числа функций оперативного руководства, которые могут быть организационно отделены от задач стратегического и перспективного характера. Уменьшается количество подразделений, находящихся в прямом подчинении у главного руководителя и не связанных непосредственно с решаемыми им общими задачами. Эти подразделения переходят в подчинение руководителей групп или отделений. Должности высшего управленческого персонала корпорации дифференцируются следующим образом: президент или председатель правления, вице-президент, старший вице-президент, исполнительный вице-президент, председатель исполнительного комитета. Все чаще в структуру корпораций вводится должность советника президента или генерального менеджера, независимого эксперта, рассматривающего дела компании в широком стратегическом плане и дающего объективные оценки и рекомендации, оказывающие существенное влияние на положение корпорации. Одной из видов такой независимой экспертизы является введение в советы директоров ученых, специализирующихся на вопросах экономики, финансов, инвестиций, управления логистики. Не отвечая за конкретный участок работы и не будучи связанным с какой-либо отдельной функцией, такой специалист является одним из директоров компании и имеет возможность оказывать влияние на все предпринимаемые меры и характер решений высшего руководства. В структуре организации существуют подразделения, занимающиеся отношениями с потребителем. Процесс создания суперотделений протекает двояким образом: в одних случаях объединяются два или несколько отделений, и на их основе создается крупное самостоятельное подразделение, в других — групповой аппарат в высшем звене становится органом, непосредственно управляющим производственно-хозяйственной деятельностью ряда отделений. Образование суперотделений связано с тем, что разработка и освоение новых видов изделий, эффективное обслуживание определенных потребителей требуют использования технического, производственного и управленческого потенциала и ресурсов нескольких отделений. Основная деятельность штабного органа такой группы состоит в финансовом контроле, долгосрочном планировании производства и сбыта продукции, организации и стимулировании научных исследований и технических разработок. Важным элементом всех форм организации являются информационные системы управления. Структура организаций отечественной промышленности близка к корпоративной. Многие смежные организации создавались и функционировали в составе конкретной технологической цепочки. Перестройка структуры организации на основе мощных межотраслевых корпораций стала настоятельной практической задачей. Для многих организаций образование корпораций является условием выживания: сохранения кадров, научных подразделений, социальной инфраструктуры, получения заказов, обеспечения материально-технического снабжения и сбыта готовой продукции. Холдинговая компания представляет собой организацию, владеющую контрольными пакетами акций других компаний с целью осуществления по отношению к ним функций контроля и управления. Холдинг является специфическим управленческим и финансовым ядром современных корпораций, конгломератов и иных структур организаций. По характеру деятельности холдинги подразделяются на чистые и смешанные (оперативные). Чистые холдинги ограничивают свою деятельность исключительно контрольно-управленческими функциями по отношению к дочерним обществам, а смешанные могут также выполнять и разнообразные функции, связанные с предпринимательством в промышленной, торговой, транспортной и других сферах. В настоящее время существуют три типа холдинговых структур: интегрированные компании; конгломераты; банковские холдинги. Холдинг может быть создан либо в результате вычленения определенной структуры с последующей передачей ей контрольных пакетов акций уже существующих организаций, либо путем образования самим холдингом новых акционерных обществ при условии сохранения за ним контрольных пакетов акций этих вновь созданных обществ. В современных условиях крупные компании, в основном конгломератного типа, могут создавать и так называемые промежуточные холдинги — отдельные общества или подразделения в структуре компании, выполняющие определенные задачи, например патентный и лицензионный холдинг, холдинг по оказанию услуг, инвестиционный холдинг. Цель создания промежуточных холдингов (субхолдингов) состоит в сосредоточении всех видов ресурсов, интеллектуального потенциала на конкретных участках работ, что позволяет с максимальным эффектом использовать группы факторов в интересах компании. Данная тенденция особенно характерна для наукоемких и высокотехничных производств. Функционирование холдинговых структур имеет ряд преимуществ перед отдельно взятыми компаниями: возможность создания замкнутых технологических цепочек от добычи сырья до доведения готовой продукции потребителю, экономия на торговых, маркетинговых и прочих услугах, использование преимуществ диверсификации производства. единая налоговая и кредитно-финансовая политика, возможность варьирования ресурсами в рамках холдинговой системы. Кроме того, каждое предприятие, войдя в холдинговую структуру и получив акции холдинга в обмен на переданную ему долю своих акций, обретает экономическую заинтересованность в эффективной деятельности всех субъектов холдинга. Холдинговые компании, с одной стороны, могут объединять под своим контролем промышленные и торговые компании, финансовые институты. С другой стороны, функции холдинговой компании с помощью финансово-кредитных рычагов могут осуществлять крупные банки и иные финансовые институты, охватывающие производственные и коммерческие организации, инвестиционные фонды, страховые компании. Холдинговая компания может контролировать значительное число различных по сфере деятельности и принадлежности компаний, суммарный капитал которых может значительно превышать активы материнской холдинговой компании. Высшим органом управления холдинговой компании является общее собрание акционеров, а в промежутках между ними — правление. Как правило, правление, состоящее из директоров каждого из дочерних обществ, направляет политику и контролирует деятельность холдинговой структуры в целом в соответствии с теми пакетами акций, которыми оно владеет. Советы же директоров дочерних компаний назначаются руководством холдинга и действуют в качестве их доверенных лиц. В ведении головной холдинговой компании находятся вопросы выработки стратегии, формулировка целей развития, осуществление координационных и коммуникационных связей между субъектами холдинговой структуры, единое финансовое руководство в целях оптимального распределения и использования ресурсов и привлечения капитала, подбор и утверждение высшего управленческого персонала, аудиторская деятельность, управление всеми видами ресурсов. Тактические вопросы деятельности компании находятся в ведении дочерних обществ, имеющих самостоятельность в принятии решений, касающихся их оперативного функционирования на рынке. Глава 9. Структурная перестройка организации Структурная перестройка организации предусматривает ревизию схемы ее структуры, направленной на повышение эффективности. Она осуществляется перед тем, как осуществить продажу, покупку, слияние, централизацию или децентрализацию организации или отдельных ее элементов. В зависимости от результатов такой перестройки она может оказать решающее воздействие на срок жизни организации. Перестройка структуры организации редко проводится отдельной группой лиц. Необходимо знать, во что она обойдется, т.е. проанализировать ее с точки зрения затрат и выгод, а поэтому привлекаются специалисты финансового и бухгалтерского отделов. По вопросам налогов следует посоветоваться с внешними аудиторами или бухгалтерами. Вопросы комплектования, отношений с профсоюзами, найма и увольнения персонала, пенсионные вопросы — все это требует участия сотрудников кадровой службы и приглашенных специалистов. Изменения в ассортименте выпускаемой продукции, реклама, НИОКР, патенты и лицензии — вопросы, требующие привлечения специалистов отделов маркетинга и сбыта, работников производственных и научных подразделений, а также штатного юрисконсульта. Руководящие работники финансовой службы и бухгалтерии, а также внешние аудиторы выполняют специальную работу в организации, намеревающуюся провести у себя структурную перестройку. Они прорабатывают стратегические направления развития, консультируют по вопросам налогового законодательства, работы с ценными бумагами, а также проводят оценку организации. Только на основании подготовленной ими информации можно глубоко разобраться в проблемах, связанных с предстоящей перестройкой. Причины для изменения структуры. Структурная перестройка организации может проводиться различными способами и по различным причинам, но обычно общим знаменателем для всех сценариев представляются финансовые соображения. Однако вызывать необходимость в перестройке могут и факторы нефинансового характера. Например, по мере расширения организации целесообразно переходить к структуре с несколькими отделениями, организованными по продуктовому или территориальному признаку, или по обоим вместе. Процесс структурной перестройки организации может быть обусловлен различными событиями и факторами. 1. Приобретение или продажа организаций, отделений или активов, как правило, ведет к той или иной форме структурной перестройки. В самой простейшей форме происходит прирост или уменьшение активов и организация продолжает функционировать как и раньше. Однако масштаб операции может оказаться таким, что потребуется изменение существующей структуры. 2. Некоторые операции по рефинансированию влекут за собой структурную перестройку. Выпуск акций или облигаций при акционировании организации изменяет структуру собственности компании, что, в конечном итоге, может привести к необходимости изменения структуры, чтобы использовать поступления от продажи акций так, как и планировалось. 3. Решение о создании нового предприятия, требующее от участников значительных финансовых затрат и проведения организационных мероприятий. Совместное предприятие может существовать короткое время, а может и вырасти в новую компаний. 4. Различные типы реорганизаций — ЛБО/МБО, — в результате которых появляются новые владельцы основного капитала организации. В случае ЛБО, или приобретения за счет заемных средств, в процессе участвуют третьи стороны. В случае МБО, или выкупа организации собственными руководителями, покупателями выступают ключевые фигуры руководящего персонала организации. В случае с МБО руководители, участвующие в выкупе, становятся новыми акционерами и поэтому схема подчиненности может претерпеть изменения. По своей природе ЛБО сопровождается сбросом приобретенных активов с целью нахождения дополнительных средств для завершения сделки. Это может включать продажу лишних активов, чтобы облегчить проведение операции. Покупателем обычно выступает другая компания, активно подыскивающая компании-жертвы. Реорганизация организации может происходить на двух уровнях: у покупателя и у продавца. Покупка может частично финансироваться путем выпуска новых акций. Налогообложение и изменение структуры организации. Организации, вынужденные покрывать значительные убытки за счет будущей прибыли, могут перейти в руки организаций с более устойчивым финансовым положением, которые хотели бы иметь какое-то налоговое прикрытие для своих прибылей. Размер убытков, за счет которых можно было бы прикрыть другие прибыли, можно рассматривать в качестве стимула для приобретения. В данном приобретающая организация ищет не прибыльную организацию, а удобную компанию, за счет которой можно было бы уменьшить налоговое бремя. В основе большого числа изменений структуры организации лежат налоговые факторы или долгосрочное планирование налоговой политики, являющиеся одним из элементов долгосрочного плана. Поскольку власти различных территориально-административных образований часто меняют свое налоговое законодательство, организации вынуждены реагировать на это путем такого планирования своей налоговой политики, чтобы обеспечить максимальные доходы своим акционерам. Отмена или сокращение определенных налоговых льгот могут вызвать необходимость изменения структуры, чтобы использовать хотя бы те лазейки, которые еще остались. Соответственно, главный бухгалтер связывается со своим консультантом по налогам и вместе решают, как же дальше строить финансовые дела организации. К примеру, имеются регионы, в которых наиболее целесообразно регистрировать свои дочерние предприятия; такие факторы также могут сказываться на окончательной структуре организации. Руководству организаций совсем необязательно полностью разбираться в последних изменениях в налоговом законодательстве. Гораздо важнее посоветоваться и понять, что лучшим решением для организации может оказаться определенная структура или сделка. А уже потом этим делом вплотную займется финансовый директор, предварительно проконсультировавшись с соответствующими специалистами. Ограничения монополии. Бывают случаи, когда по закону структура организации должна быть изменена в связи с тем, что она является монополистом в отрасли. Чтобы не допустить такого развития событий, руководство компаний заблаговременно принимает необходимые меры, создавая такие структуры, которые не дают поводов для применения антимонопольного законодательства. Оптимизация структуры организации. Выбор наиболее целесообразной структуры организации — дело непростое. Чтобы получить желаемый результат, необходимо тщательно спланировать все мероприятия и получить необходимые консультации. Дело не ограничивается простым проектированием схемы структуры. Здесь требуется учесть все факторы, влияющие на организацию, и, соответственно, найти наиболее приемлемый вариант. При осуществлении структурной перестройки руководство обязано прежде всего выяснить, как при новой схеме структуры будет строиться процесс принятия решений. Если перестройка будет проходить при участии внешних организаций, то необходимо принять решение относительно сотрудничества с ними и в дальнейшем. Структурная перестройка организации нередко затрагивает интересы внешних организаций, включая: 1) кредиторов. Практически всем организациям приходится решать один общий вопрос, а именно: выбор кредиторов. Представьте, что все финансовые дела организации ведет один банк, включая выдачу ссуды на пополнение оборотных средств, срочные кредиты, ипотечные ссуды и другие инструменты финансирования. В такой ситуации вполне вероятно, что у такого финансового учреждения будет также находиться долговое обязательство, обеспеченное активами организации. Предположим также, что имущество, находящееся в собственности организации, может служить источником средств, необходимых для распределения или приобретения. Наиболее вероятным источником средств может стать продажа или более значительное финансирование недвижимости. В принятии решения будет участвовать и банк. По мере расширения организации кредитовать ее, возможно, станут несколько финансовых учреждений. Причем каждое будет, как правило, выставлять свои собственные требования в плане обеспечения. Это значительно осложняет структурную перестройку, но базовые принципы остаются неизменными; 2) аудиторов и бухгалтеров организации. В зависимости от числа дочерних компаний, отделений, регионов и других факторов организация может пользоваться услугами нескольких аудиторских или бухгалтерских консультационных фирм. Вследствие объединения или слияния может возникнуть необходимость сменить аудиторов или бухгалтеров, что найдет отражение в схеме структуры. При любой структурной перестройке организации руководство должно принимать в расчет и временной фактор. В большинстве случаев в качестве условия рефинансирования может выдвигаться требование представить финансовый отчет о текущем положении организации или прогнозный отчет. Изменение структуры может привести к досрочному завершению финансового года в связи с чем появится требование подготовить финансовые отчеты новой организации. Кредиторы, как правило, требуют самые свежие финансовые отчеты, даже если до конца года еще далеко. Необходимо помнить, что для анализа ситуации и составления отчетов требуется время; 3) страхование. Вслед за изменением структуры, возможно, потребуются новые подходы к вопросам страхования и управления в условиях риска. Например, основные активы организации могут быть переведены в одну организацию, а оборотные — находиться в другой. Снижение кредитного риска и другие связанные с этим факторы, появившиеся в результате отделения активов организации от производства, могут, в зависимости от типа имеющихся или требуемых страховых полисов, привести к снижению совокупного размера страховых премий; 4) другие организации. В зависимости от размера организации и масштабов ее деятельности, необходимо подумать о других фирмах, которые могут почувствовать на себе влияние структурной перестройки, проведенной в данной организации. Возможно, придется сделать выбор между рекламными агентствами, которые работают со счетами данной компании, и счетами компании, которая была недавно приобретена. Структурная перестройка может предоставить возможность выхода на более предпочтительного поставщика, с которым раньше нельзя было иметь дела по соображениям конкуренции. То же самое может относиться и к юридическим фирмам, когда их можно поменять, чтобы иметь более качественное юридическое обслуживание; При структурной перестройке необходимо учитывать и другие факторы: 1) гарантии. Если для структурной перестройки организации необходимо рефинансирование, то кредитор может потребовать гарантий от организации или отдельных лиц. Тщательное планирование в процессе перестройки позволит организации снизить требования по гарантиям до минимума; 2) комплектование штатов и сокращения. Как правило, структурная перестройка сопровождается значительным ростом или сокращением объемов производства, что требует планирования потребностей в рабочей силе. Отказ от подобных или лишних звеньев может дать существенную экономию средств, идущих на выплату заработной платы и различных пособий. И в этом вопросе тщательное планирование на самых ранних этапах реорганизации позволит избежать споров и других неприятностей с группами работников, заинтересованными лицами и другими сторонами, так или иначе затронутыми этим процессом. 3) уровни заработной платы. При проведении структурной перестройки любая организация сталкивается с проблемой заработной платы. Если в приобретающей организации заработки работников и оклады менеджеров выше, процесс перестройки пройдет легче. Ситуация противоположного свойства, т.е. когда уровень заработной платы оказывается выше в приобретаемой организации, создает проблему, решить которую оказывается не так-то просто. Издержки, связанные с выравниванием уровней зарплат, могут оказаться слишком большими. Возможно, придется пойти на избирательное сокращение штатов, что позволит при сохранении общего фонда заработной платы установить заработную плату для оставшихся работников на приемлемом уровне; 4) профсоюзы. Если в одной организации существует профсоюзная организация, а во второй нет, то придется проанализировать и проработать вопросы, как уровни заработки платы, пособий, количество профсоюзов и количество забастовок в прошлом. Одни и те же категории работников могут состоять в различных профессиональных союзах. Некоторых кредиторов интересует время заключения коллективных договоров и то, как этот процесс протекал в прошлом. Это имеет большое значение для успешной работы объединенной компании и своевременных платежей по своим обязательствам. Если существует вероятность прерывания денежных потоков, то организация должна сделать все возможное для того, чтобы выдержать сроки платежей по своим обязательствам; 5) культура организаций. Организационная культура двух объединяющихся организации может оказаться существенно различной. Это снижает вероятность успешного завершения сделки. 6) переезд. Изменение структуры может поставить вопрос о цене помещений. Выбор местонахождения головного офиса должен быть решен однозначно в первую очередь. С другой стороны, перестройка может подсказать и иное решение; например, высшее руководство останется в центре города, а остальной административный персонал переедет в более дешевое здание на окраине города. Таким образом, организация сохранит свой престижный адрес в центре города. Для решений такого рода совсем необязательно дожидаться объединения. Учитывая возрастающую стоимость офисных помещений, стоит подумать над этим в рамках структурной перестройки организации. 7) оценки стоимости организации. Структурная перестройка может повлечь за собой некоторые финансовые операции, проведение которых требует письменных подтверждений оценок стоимости недвижимости, машин, оборудования и товарно-материальных запасов, а также оценки рыночной стоимости самой организации. Руководству организации необходимо помнить о том, что на подготовку таких отчетов требуется достаточно много времени. Необходимо также подумать и о запасных стратегиях, если те или иные оценки окажутся ниже ожидавшихся. Факторы, влияющие на структурную перестройку. Существует целый ряд факторов, влияющих на структуру организации. Эффект масштаба (экономия, обусловленная ростом масштаба производства). К примеру, возможное увеличение поставок позволяет получить существенную экономию от сокращения затрат на оплату управленческого персонала, рабочей силы и помещений. Существуют и дополнительные возможности экономии, появляющиеся в результате роста объемов закупок у основных поставщиков. Юридические соглашения. Когда изменяется структура организации, то изменяются и многие из существующих юридических соглашений. Организация обязана проанализировать эти соглашения и их последствия с тем, чтобы не пропустить какого-то важнейшего элемента в структуре новой организации. Система правового обеспечения вновь созданной эффективной структуры не может состоять из нескольких разрозненных программ. К числу подобных правовых договоров можно отнести договоры об аренде, трудовые соглашения с работниками, кредитные и ипотечные соглашения, договоры с поставщиками, договоры с клиентами, коллективные договоры с профсоюзами, договоры о размере платы за право пользования ресурсами, договоры о реализации, лицензионные соглашения и агентские соглашения. Баланс. Одним из вопросов, возникающих в процессе структурной перестройки, является составление надежного баланса. Возможно, придется провести анализ некоторых сделок, чтобы определить наиболее оптимальный результат для организации и разработать соответствующую стратегию. Реструктуризация долга. Большое число финансовых операций организации включает трансформацию долговых обязательств в другие долговые инструменты или квазиакции. Возможно также и преобразование долговых обязательств с приближающимся сроком погашения в долговые обязательства с более длительным сроком погашения. Можно также перевести своих важнейших партнеров из разряда торговых кредиторов в акционеры, если это единственный способ для них вернуть свои кредиты. Еще одна возможность состоит в том, чтобы получить у кредитора дополнительный заем на условиях, что организация расплатится с кредитором из прибылей от будущей реализации. Избыточные фонды. Фонды, не имеющие важного значения для деятельности организации, можно пустить на продажу, выручив за них какие-то средства. В эту категорию активов обычно попадают излишнее оборудование, а иногда и отделения или целые компании. Продажа с обратной арендой. Иногда бывает разумнее продать некоторые фонды типа производственного предприятия или здания офиса инвесторам, а затем арендовать его у них по рыночным ставкам. Наличные средства от продажи можно пустить на покрытие долгов. Схема продажи с обратной арендой применима и к некоторым типам крупного оборудования. В зависимости от характера структурной перестройки некоторые организации стараются сначала получить максимум средств от продажи своих фондов, а уж только потом выставлять на продажу саму организацию. Скрытые обязательства. Руководство организации должно постоянно помнить о скрытых обязательствах, особенно у приобретаемых организаций. Самые лучшие цели структурной перестройки могут оказаться на заднем плане, если кредитор узнает о том, что у организации остались скрытые невыполненные долговые обязательства. В качестве примеров можно привести задолженности по отчислениям в пенсионные фонды, по налогам с оборота в федеральный, региональный и местный бюджеты, а также задолженности по другим отчислениям, установленным законодательством. Суммы таких обязательств могут быть весьма значительными. Они могут быть скрыты в крупных счетах типа себестоимости реализованной продукции, и чтобы их выявить, требуется время. Глава 10. Межгрупповое поведение Действенность организационных структур управления, взаимосвязанное функционирование их элементов зависят от межгруппового поведения. Внутри организаций существуют группы и подгруппы, которые должны сотрудничать для достижения целей большой организации. Однако они имеют тенденцию конкурировать между собой, бороться за ресурсы, статус, самостоятельность и вознаграждение. Противоречия, существующие между индивидуумами, часто проявляются в отношениях между различными группами внутри организации. Группы, как и индивидуумы, стремятся защитить, поддержать и усилить самих себя. Именно эти мотивы лежат в основе формирования и развития групп. Основные фазы данного процесса: Цели индивидуума и группы совпадают, но они могут отличаться от целей организации. Небольшой конфликт почти всегда неизбежен между индивидуумом и небольшой группой, индивидуумом и большой организацией, небольшими группами и большими организациями. Группы нередко оказывают сопротивление другим группам и факторам, которые они воспринимают как угрозу тому, что они ценят и чем владеют. Они же стремятся к таким группам и факторам которые могут упрочить их положение. Формы проявления межгрупповых отношений. С позиции поведения отдельных групп и налаживания благоприятных межгрупповых отношений горизонтальные системы управления, в которых центры принятия решений широко распределены, более предпочтительные, чем пирамидальные структуры. Отношения между группами колеблются в континууме от гармонии до враждебности и очень часто включают элементы обеих. Поведенческие проявления отношений находятся в диапазоне от сотрудничества через соперничество до конфликта. Группы сотрудничают для достижения общих целей, полезных для них, но одновременно часто конкурируют за ограниченные ресурсы и выгоды, которые распределяются между ними. Определяющие характеристики групповых отношений, особенно отрицательные, очень просты. Один симптом — это отсутствие координации или срыв в работе. Таким срывам часто сопутствует другой симптом — плохая коммуникация. Группы, которые не могут обеспечить адекватный обмен информацией, плохо устанавливают отношения друг с другом. Опоздания и ошибки при обмене информацией и коммуникациях, необходимых для работы групп, могут также быть причиной плохих отношений. Эти факторы часто приводят к напряжениям в отношениях между группами. Чем больше группа зависит от другой, тем лучше. Иногда группы конкурируют с другими, но объединяются для обмена информацией во имя достижения каких-то взаимовыгодных целей. Конкуренция может стимулировать работников увеличить усилия и улучшить результаты. В то же самое время для других работников в определенной обстановке соревнование может быть разрушено. Они в определенных ситуациях воспринимают конкуренцию как что-то раздражающее, как личную угрозу и отступаются. Проблема состоит в том, чтобы определить степень конкуренции с ее конструктивным напряжением и стимулами, степень сотрудничества с ее объединением талантов для данной группы в данной обстановке. Степень сотрудничества и степень конкуренции могут быть функциональными и дисфункциональными. Конкретное сочетание их обеих и ценность каждой из них должны изменяться в зависимости от ситуации. При оценке функциональности или дисфункциональности соотношения «конкуренция — сотрудничество» очень важно рассмотреть точку зрения, с которой производится оценка. То, что является функциональным для одной группы, может оказаться нефункциональным для другой. То, что функционально для больших организаций, может оказаться нефункциональным для групп или индивидуумов. Несоответствие в этих терминах имеет место гораздо чаще, чем соответствие. Поэтому следует искать приемлемый баланс. Причины возникновения межгрупповых проблем. Некоторые из потенциальных конфликтов, возникающих между группами, порождаются самим характером требуемых целей или задач. Например, первостепенная цель производства очень часто состоит в снижении себестоимости. Для достижения этого необходимо стремиться к стандартизации деталей и изделий и удлинению производственных линий. С другой стороны, торговля имеет своей главной целью удовлетворение покупателей товарами компании, что может потребовать разнообразия производственных линий с включением специализированных товаров, отвечающих определенным потребностям покупателей. Другой источник потенциального конфликта может проистекать из личного прошлого опыта и личных ориентации людей, составляющих отдельные группы. Например, ученые, занятые исследовательской работой, вероятнее всего будут иметь отличное образование, высоко оценивать научный процесс и с раздражением уходить от практики. Для них привычна наиболее свободная рабочая атмосфера, и они обычно обдумывают выводы в течение относительно длительного периода времени — от недель и месяцев до нескольких лет. С другой стороны, инженерно-технические работники с узко техническим образованием, ценят прагматический процесс решения новых проблем, занимаются решением насущных производственных задач и стремятся к ежечасным, ежедневным и еженедельным конкретным результатам. Некоторые межгрупповые конфликты — результат конкуренции групп за свою долю в пае организации, который включает в себя ресурсы, формальную и личную власть, влияние, статус, вознаграждение, наиболее выгодные производственные задания. Одним из полезных аналитических подходов будет «дифференцированный анализ» в приложении к наблюдению и интерпретации межгруппового поведения. Это означает выявление как сходств, так и различий между группами. Когда определены различия, существующие между двумя группами, возникает вопрос о том, обязательно ли они приведут к трению между группами. Наилучшим образом можно ответить на этот вопрос, рассмотрев, склонны ли члены группы считать эти различия функциональными или дисфункциональными, благоприятными или опасными для их благополучия. Группы людей, как и индивидуумы, стремятся к отношениям. которые они воспринимают как благоприятные. Они остаются пассивными к нейтральным отношениям и избегают или пытаются изменить те, которые опасны для них. Существует целый диапазон возможностей между понятиями «благоприятный» и «угрожающий». Ось «благоприятный — угрожающий» представляет собой чувства и суждения работников о полезности воспринимаемых сходств и различий. Если группы имеют отличные, но дополняющие друг друга цели, успешно работают для их достижения, каждая из них будет воспринимать деятельность другой как благоприятную для себя. Эту ситуацию можно определить как функциональную для обеих. Если одна группа может достичь оптимальных производственных результатов за счет другой, но обе желают избежать неприятностей, они могут договориться, избежать трения, снизив производительность. Такое поведение можно рассматривать как благоприятное, но дисфункциональное, поскольку результаты намеренно занижены. При сравнении отношений между группами не рекомендуется пользоваться только одной переменной, поскольку на эти отношения оказывает влияние сложная система факторов. Предположим, что небольшая компания состоит из двух основных отделов — производственного и исследовательского. Работа одного отдела очень важна для другого. Однако любой такой компанией один из двух отделов должен рассматриваться как более важный, чем другой. Если оба отдела разделяют такую точку зрения по поводу статуса, то результат будет совершенно иным, чем в ситуации, при которой между ними имеет место разногласие на этот предмет. Если производственный отдел имеет больше влияния на принятие решений, затрагивающих как производственный, так и исследовательский отделы (т.е. какие проекты должны разрабатывать, распределение фондов, производственные линии), и в то же время исследовательский отдел считает себя более важным в компании, поведенческим результатом будет трение. С другой стороны, если восприятие исследовательским отделом статуса производственного отдела будет соответствовать его влиянию на принятие решений, то трений скорее всего не будет. Трение может развиваться из-за несоответствия восприятия статуса. Возможен, например, случай, когда исследовательский отдел понимает, что производственный имеет больше влияния, но считает, что так быть не должно. Это и служит источником раздражения. Вопрос о том, стоит ли рассматривать эти расхождения как функциональные или дисфункциональные, благоприятные или угрожающие, должен решаться в зависимости от ситуации. В приведенном примере весьма возможно, что расхождение будет рассматриваться как дисфункциональное, так как оба отдела неохотно будут обмениваться информацией, идеями или проблемами, потому что каждый из них будет «рисоваться» перед другим или стараться как-то «принизить» его. Но если допустить, что имеют место другие поведенческие результаты, возникает вопрос: можно ли в данном случае рассматривать эту ситуацию как функциональную? И снова в этом же примере исследовательский отдел может чувствовать себя в угрожающем положении, поскольку он считает, что производственный отдел имеет слишком большое влияние на решения, относящиеся к исследовательскому отделу. Производственный отдел может рассматривать свое положение как благоприятное, но одновременно видеть угрозу своему положению в отсутствие согласия исследовательского отдела относительно своего статуса. Этот пример может быть расширен до еще большей сложности. Например, если добавить к системе отношений другие отделы — коммерческий, бухгалтерию, отдел снабжения. В интересах оценки значения межгрупповых сходств и различий можно использовав и такое измерение, как «важный — неважный». То, насколько важными или неважными считает группа некоторые воспринимаемые сходства или различия, повлияет на ее поведение по отношению к другой группе. Почти не имеет значения тот факт, воспринимает ли группа данную переменную как функциональную или как дисфункциональную, благоприятную или раздражающую, если она не считает ее важной. Группы могут полностью игнорировать угрозы, если они воспринимают их как незначительные, но вести себя очень агрессивно, если даже небольшую угрозу они считают чрезвычайно опасной для своего положения или роста. Такая интерпретация межгруппового поведения позволяет предсказать, как группа может вести себя по отношению к другой, на основе восприятия данной сходной или отличной характеристики. Последовательность действий по преодолению конфликтных ситуаций в самом приближенном виде показана на рис. 24. Рис. 24. Управление конфликтной ситуацией. Модели поведения групп. Межгрупповой конфликт обычно происходит, когда один или несколько членов группы чувствуют раздражение из-за препятствия в достижении желаемой цели. Некоторые группы стараются найти внутри себя этот источник препятствия, и иногда находят его. Модель группового поведения отражена на рис. 25. Рис. 25. Модель группового поведения. Однако группа может искать источник проблемы вне себя, как это обычно делают индивидуумы. И действительно, какая-то группа может быть ограничением или даже препятствием для других групп в достижении их целей. Когда группа ищет источник своих проблем и разочарований в другой группе, то в результате она начинает создавать ее стереотипы. Например, работники производственного подразделения могут создать свое, не всегда верное представление о другом подразделении — отделе снабжения, отделе финансов или каком-либо другом. Для того чтобы происходило создание стереотипа, необходимо наличие какой-либо группы, которая могла бы служить образцом. Эта группа должна находиться в пределах видимости, быть в контакте с группой, создающей стереотип, или иметь характеристики и модели поведения, которые служили бы группе, создающей стереотип, в качестве источника раздражения. На самом деле группа, ставшая стереотипом для другой группы и воспринимаемая как источник ее неприятностей, совсем не обязательно является таковой. Например, на деле таким источником может быть группа, с которой надо иметь хорошие отношения (в частности, высшее звено управления). Но группа, создающая стереотип, может перемещать источник своей враждебности на группу, которая более видна ей или против которой безопаснее выступать. Следовательно, основными источниками межгруппового конфликта часто могут быть конфликты между взаимно исключающими целями: конкуренция за ограниченные ресурсы, статус, власть и тому подобные блага; различия в ценностях, нормах и личных ориентациях; восприятие (либо верное, либо нет) одной группы того, что другая группа угрожает ей в достижении всего перечисленного. С течением времени в ходе соревнования групповое восприятие друг друга может изменяться, если одна из групп «вырывается вперед» или «выигрывает» (при условии, что существует ситуация «победа — поражение»). Члены «побеждающей» группы становятся более благодушными и расслабленными, их отрицательное восприятие своих соперников может уменьшиться, а положительное восприятие самих себя возрасти. В результате этих чувств может возникнуть благодушие, которое в свою очередь может снизить внимание группы к задаче и усилить заботу об удовлетворении индивидуальных потребностей членов группы. Чувства благодушия и снижения внимания к выполнению задачи обычно возникают в том случае, когда группа воспринимает себя как преуспевающую в течение какого-то периода времени и надеется на это преуспевание в дальнейшем. Этого не происходит в ситуации, когда группа только что добилась преимущественного положения и воспринимает своего соперника все еще как потенциальную угрозу. В любом случае группа вероятнее останется сплоченной, при этом почти не будет уделяться внимания критической оценке ее методов и способов поведения. Естественно, что чувства и поведение проигравшей группы будут совсем иными. Члены группы будут искать виновного в создавшейся ситуации. Скорее всего, они возложат вину на что-то вне группы, скажем, «обстоятельства», на руководителя более высокого уровня или на неэтичное поведение другой группы. Они могут обнаружить «безличные» источники, такие как процедура, методы, оборудование. Могут обвинять лидера или отколовшихся, или несогласных членов группы. Такой вид критики в сочетании с отрицательными чувствами и напряжением делает группу менее удовлетворенной ее членами и, следовательно, менее сплоченной. Пытаясь улучшить свое функционирование, группа может сменить руководство или изменить некоторые модели поведения. Этот вид самоанализа может вскрыть нерешенные конфликты, которые в результате дадут выход отрицательным эмоциям и столкновениям, но также помогут группе снять проблемы и найти более эффективные пути поведения. Таким образом, можно предположить, что изменение стиля поведения характерно скорее для проигрывающей группы, чем для выигрывающей. Пути преодоления межгрупповых конфликтов. Межгрупповой конфликт не всегда является дисфункциональным по крайней мере для больших организаций, а иногда даже для отдельных групп и их членов. Также следует иметь в виду, что некоторые межгрупповые конфликты являются нормальными, даже неизбежными, поскольку группы всегда имеют конфликтующие цели и конкурируют за ограниченные ресурсы, статусные положения и другие факторы успеха. Поэтому не всегда целесообразно пытаться уменьшить межгрупповой конфликт. Здесь речь пойдет о некоторых методах, обычно применяющихся для преодоления конфликта. Одним из наиболее эффективных способов является нахождение обоснованных суперординарных целей, имеющих отношение к обеим группам. Иллюстрацией такого варианта решения межгрупповых проблем может служить пример, когда компания, имеющая плохие отношения со своим довольно сильным профсоюзом, оказывается перед угрозой финансового краха. Если профсоюз знает о положении дел компании, он может изменить свое поведение, направленное на достижение определенных социальных целей (т.е. повышение заработной платы, сокращение рабочего дня), сотрудничество с администрацией для того. чтобы компания могла выжить. Выживание компании является суперординарной целью по сравнению, с тем, чего добиваются администрация и профсоюз, поскольку кризис компании означает, что ни одна из групп не сумела удовлетворить свои конкретные интересы. Следует указать и на такой путь, как увеличение объема взаимоотношений и коммуникаций между группами. В данном случае исходят из предположения, что если группы имеют больший диапазон взаимодействий и коммуникаций, они начинают лучше понимать и больше ценить друг друга, а вероятность развития упрощенных стереотипов снижается. Такое предположение, возможно, оправдывает себя в определенных условиях, но это происходит не всегда. Например, когда две группы конкурируют за ограниченные ресурсы или ценности или когда их цели противоречивы, расширение сферы взаимоотношений вряд ли будет способствовать развитию положительных эмоций. Другая сложность состоит в том, что если отдельные члены группы посылаются в качестве «представителей» своей группы, они не могут отвлечься от того, что представляют свою группу, ее ценности и нормы. Поэтому их поведение в какой-то степени ограничено: они не чувствуют себя свободными и не желают осложнять свое положение в группе. В некоторых компаниях используется практика сведения обеих конфликтующих групп вместе либо «за круглым столом», либо на «совместном заседании». Цель таких заседаний — дать группам возможность высказать свои разногласия и жалобы, выразить свои отрицательные чувства и выслушать другую группу. Затем делается попытка преодолеть разногласия путем совместного обсуждения. Этот вид взаимного обмена, конечно, не гарантирует гармоничных взаимоотношений, но он вскрывает разногласия и потому часто способствует лучшему взаимопониманию, которое, в свою очередь, улучшает межгрупповые взаимоотношения. Список рекомендуемой литературы Бауэрсокс Д. Дж., Клосс Д. Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2001. С. 640. Богданов А.А. Всеобщая организационная наука (тектология). 3-е изд. — М., Л., 1925, 1929. Ч. 13. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы, 8-е изд. / Пер. с англ. — М.: ИНФРА, 2000. С. 662. Менар К. Экономика организаций / Пер. с франц. — М.: ИНФРА-М, 1996. С. 160. Миротин Л.Б., Мадалиев К.О., Ташбаев Ы.Э. Новые структуры управления на автомобильном транспорте // Транспорт: Наука, техника, управление: Сб. обзорной информации / ВИНИТИ. № 6. — М., 1996. Миротин Л.Б., Ташбаев Ы.Э. Логистика: Основные понятия и положения: Учебно-методическое и справочное пособие, 6-е изд. // Координационные совет по логистике. Московский транспортный институт. — М.: Техполиграфцентр, 2001. С. 97. Миротин Л.Б., Ташбаев Ы.Э. Логистика: Основные понятия и положения // Логинфо. — М.: КИА центр, 2001. № 1. С. 6. Миротин Л.Б., Ташбаев Ы.Э. Менеджер по логистике: каким он должен быть? // Служба персонала: Ежемесячный информационный бюллетень. — М., 1997. № 7. С. 15. Миротин Л.Б., Ташбаев Ы.Э. Менеджер по логистике: каким он должен быть? // Логистика и бизнес: Сборник материалов первой межотраслевой научно-практической конференции «Логистика в современных условиях развития экономики РФ». — М.: Брандес, 1997. С. 55-58. Миротин Л.Б., Ташбаев Ы.Э. Концепция организации логистики в компании // Бизнес и логистика-2002: Сборник материалов IV Московского Международного Логистического Форума (ММЛФ-2002), Москва, 6-9 февраля 2002 г. — М.: Техполиграфцентр, 2002. С. 158-171. О-Шоннесси Дж. Принципы организации управления фирмой / Пер. с англ. — М.: Издательство МТ Пресс, 2001. С. 296. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2000. С. 248. Современное управление: Энциклопедический справочник. Т. 1. — М.: «Издатцентр», 1997. С. 584. Современное управление. Энциклопедический справочник. Т. 2. — М.: «Издатцентр», 1997. С. 576. Ташбаев Ы.Э. Кто вы, менеджер по логистике // Логистика. — М., 1997. Декабрь. С. 24-25. Ташбаев Ы.Э., Докарева Т.П. Подготовка менеджеров по логистике // Бизнес и логистика-2000: Сборник материалов Ш Международного Логистического Форума, Москва, 1-4 февраля 2000 г. — М.: Полиграф-центр, 2001. С. 310-311. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2001. С. 669. Управление организацией: Энциклопедический словарь. — М.: Издательский дом ИНФРА-М, 2001. С. 882. Управление современной компанией: Учебник // Под ред. проф. Б. Мильнера и проф. Ф. Лииса. — М.: ИНФРА-М, 2001. С. 586. Учебное пособие
|