Интеграция управленческих процессов и деятельности структурных подразделений

В процессе проектирования структуры принимается ряд решений, от­вечающие запросам потребителей и согласовываются с их деятельно­стью. Каждая организация выигрывает от периодического пересмотра своей организационной структуры, когда этот пересмотр нацелен на то, чтобы структура наилучшим образом отвечала изменяющимся потребно­стям и условиям окружающей среды. Такой анализ касается оценки того. как распределены полномочия и как решаются задачи организации, на­сколько эффективно используются ресурсы и насколько успешно коор­динируется деятельность подразделений.

Один из компонентов любой проверки должен включать анализ каждого специализированного управленческого процесса и деятель­ности подразделения с целью определить, в какой мере можно опти­мизировать решение стратегических задач организации при большей или меньшей степени интеграции управленческих процессов. Сущест­вуют ли родственные подразделения с точки зрения аналогичности круга их полномочий? Если да, то на какого рода компромиссы следо­вало бы пойти при перераспределении полномочий? Для каждого сце­нария готовится своя разработка. Зачастую решение будет предпола­гать введение сложной структуры, которая характеризуется комбина­цией интегрированных и децентрализованных функций. Не стоит ожидать, что какая-либо одна из схем взаимодействия способна быть универсальной и адекватной для любого типа организации и для сре­ды любого типа.

Взаимодействие функциональных и линейных подразделений. В большинстве случаев достижение максимального потенциала организа­ции сопряжено с эффективной интеграцией штабных функций, а не ли­нейных подразделений. Характер деятельности функциональных служб оставляет много места для интеграции. Обязанности в рамках линейных подразделений часто находятся в зависимости от потребителя, удовле­творение потребностей которого должно достигаться любой ценой. По этой причине в линейных подразделениях может наблюдаться некоторое сопротивление тенденции к интеграции.

В крупной организации, насчитывающей несколько производствен­ных коллективов, объединенный отдел кадров может эффективно обслу­живать все коллективы, поставляя работников, обладающих специализа­цией, в равной мере соответствующей всем подразделениям. Если пред­принимается попытка объединить предприятие, то опытные эксперты отдела кадров смогут решить сложные проблемы более эффективно, чем администратор завода, в ведении которого находятся вопросы трудовых ресурсов и который обычно не сталкивается со столь сложными пробле­мами кадровых перестановок.

Интегрировать торговую организацию, состоящую из двух линейных подразделений, вряд ли легко. Если продукция этой организации не мо­нотипна, а потребительский спрос распространяется на разные типы и виды услуг, то, возможно, возникнет потребность в работниках высокой профессиональной культуры, чтобы обеспечить соответствующий запро­сам потребителей уровень предоставляемых услуг. Это не означает, что коммерческие подразделения не могут быть интегрированы. В одной ор­ганизации, занимающейся реализацией потребительских товаров, было создано предприятие по продаже зонтов на базе в прошлом автономных отделений, после того как основные розничные предприятия потребова­ли прекратить визиты представителей разнопрофильной торговли. Дело не в том, что торговые предприятия сложны с точки зрения интеграции, а в том, что уровень интеграции непременно определяется потребностями клиента.

Преимущества интеграции. Помимо выгод от интеграции видов деятельности с точки зрения эффективности общих затрат существуют значительные выгоды в форме повышения уровня контроля над важней­шими видами деятельности. Такие виды деятельности, которые включа­ют, например, сбор и распространение важных данных, становятся более эффективными, когда выполняются централизованно.

Насколько высоки затраты в стоимостном выражении, связанные с интеграцией? Лучшей иллюстрацией потенциальной экономии средств, обусловленной ростом масштаба производства, может служить деятель­ность по закупкам. Можно ли приобрести какие-то детали для тридцати предприятий дешевле, чем всего лишь для пяти, находящихся в вашем подчинении? Вероятно.

Отделы крупных международных корпораций способны пойти на многое ради сохранения своей автономности в глазах внешнего мира. Однако объединяя свои функции по материально-техническому снабже­нию, они могут получить большие выгоды. Снижаются затраты, связан­ные с необходимостью дробить фонды заработной платы; они способны договориться о значительно более низких закупочных ценах в результате объединенной покупательской мощи.

Контроль. Решая вопрос о степени интеграции, следует отметить, что уровень контроля является важным компонентом данного решения. В какой степени масштабным должно быть принятое решение для обеспе­чения эффективного функционирования организации? Какой уровень полномочий требуется для адекватного реагирования на возможные про­изводственные проблемы?

Потенциал интеграции видов деятельности увеличивается по мере уменьшения сферы принятия решений. В сущности, интеграция таких жестко регламентированных видов деятельности, как финансирование и бухгалтерский учет, будет довольно эффективной. Каждое предприятие может оцениваться в режиме «яблоки к яблокам», и централизация видов деятельности может стать эффективным средством определения и сопос­тавления производительности на многих из них. В отличие от указанного деятельность отдела потребительского спроса зачастую будет требовать децентрализации и принятия решений, соответствующих требованиям конкретного рынка, в рамках которого функционирует каждый произ­водственный отдел. Решения должны приниматься быстро и без затруд­нений, свойственных централизации. Вместе с тем подобная децентрали­зация требует наличия работников высокой компетентности, четко раз­граниченных сфер ответственности и уровней полномочий, а также эф­фективных средств связи.

Человеческий фактор. Решение вопроса об уровне интеграции лю­бого вида деятельности должно основываться на исходных данных из многих источников. Следует признать, что определенная предвзятость может возникнуть даже у менеджеров, имеющих самые благие намере­ния. Многие менеджеры склонны расценивать свои проблемы как уни­кальные и предпочитают сами контролировать подчиненный им персо­нал. Сегодняшние технологии позволяют, к примеру, иметь прямую электронную связь между отделом кредита компании и ее штаб-квартирой и одноразово выполнить операцию, которую в прошлом приходилось дублировать тридцать раз на тридцати предприятиях. В то же время на многих таких предприятиях возможно отторжение от подобной идеи со стороны менеджеров предприятия, которые испытывали боль­ший комфорт в условиях беспрекословного выполнения штатными со­трудниками конкретных задач предприятия. Наличие преданного штата сотрудников для менеджеров предприятия менее рискованно, и измене­ния status quo могут также рассматриваться как нарушение суверенитета их «королевства».

Все организации, за исключением совсем небольших, могут лишь выиграть вследствие разумной и продуманной интеграции определен­ных видов деятельности и соединения подразделений. В сущности, во­прос касается не столько целесообразности проведения интеграции. сколько того, какие виды деятельности можно сделать более эффектив­ными и в какой мере следует проводить интеграцию. Очевидно, если речь идет о случаях, когда слишком затягивается ожидание потребите­лями телефонного ответа, или выполнения заказа, или неразрешенно-сти дискуссии по поводу оплаты, то успешность их решения вряд ли следует связывать с централизацией видов деятельности. Ясно что жертвы, принесенные на ниве обслуживания потребителей или обеспе­чения качества выпускаемой продукции, нельзя оправдывать идей ин­теграции деятельности. Вместе с тем перемены подобного рода часто могут помочь сэкономить время, установить порядок и контроль, а также гармонизировать коллективную деятельность, повысить ее про­изводительность.

Многие крупные организации создали действительно автономные стратегические производственные подразделения, в которых каждый от­дел функционирует как отдельное предприятие и «приобретает» у цен­тральной администрации производственные услуги. Другие организации приспосабливают интегрированный подход к потребностям предприятия объединяя сотрудников в два из трех подразделений, в то время как штатные сотрудники с узкой специализацией работают в иностранных отделениях организации. Отдел технического контроля (инспекторская служба), например, может осуществлять в отношении одних подразделе­ний весь набор своих управленческих функций, в отношении других — лишь выборочные функции.