Конфликты могут быть деловые и личностные.

В случае делового конфликта оппоненты не видят причины в личностных свойствах, недостатках друг друга Деловые конфликты могут быть вертикальными: начальник - подчиненные (подчиненный); горизонтальными: равные по положению работники или группы работников. Хуже всего, если деловые конфликты перерастают в личностные. При личностном конфликте оппонент воспринимается как противник, позиция которого заведомо воспринимается как неправильная, ошибочная, связанная с возможностью и желанием нанести вред. В этом случае личная неприязнь зачастую заслоняет сущность исходного противоречия, причину конфликта, при этом формируется заведомо отрицательный имидж оппонента и это крайне затрудняет разрешение конфликта. Немало этому способствуют эмоциональные наслоения, возникающие при личных контактах оппонентов, взаимные несправедливые упреки и прямые оскорбления. Это особенно часто происходит при низкой культуре делового общения, когда люди уверены только в собственной правоте и не пытаются понять позицию оппонента. В этом случае конфликт принимает деструктивный характер и делает невозможной нормальную работу.

Именно поэтому, в особенности при решении природоохранных проблем, важна профилактическая работа по предупреждению конфликтов и противоречий, подготавливающих предпосылки конфликтов.

Как уже указывалось, наиболее часто конфликтно-опасные ситуации возникают в то время, когда назревают или происходят какие-либо перемены.

Любые перемены создают трудности для любого человека и организации

в целом, поэтому сознательно и подсознательно человек ставит под сомнение необходимость перемен, при этом доводы против перемен, как правило, более привлекательны, тем более, если перемены осуществляются силовым путем, без каких- либо разъяснений и обоснований.

В связи с этим любые перемены должны быть тщательно подготовлены. Чем серьезнее перемены, тем более серьезной и продуманной должна быть предварительная работа по убеждению людей в необходимости предполагаемых изменений, в том числе полезных для большинства из них.

Разрешение этих противоречий может стать причиной конфликтов, если на предприятиях, в коллективах существуют предпосылки для возникновения конфликтов, общей чертой которых является неуверенность и напряженность в отношениях между членами коллектива, что обращает в конфликт любое, даже незначительное событие. Эти предпосылки могут относиться как к общей организации деятельности предприятия, так и к системе взаимоотношений отдельных людей, групп работников, их психологическим особенностям, которые обязательно должны учитываться мастером, да и любым руководителем- организатором производства.

Предпосылки конфликтов, связанные с общей организацией деятельности предприятия.

1. Отсутствие четких правил проведения различных мероприятий.

2. Отсутствие информации об обстановке и ожидаемых действиях вышестоящих органов.

3. Систематическое невыполнение принятых норм и инструкций.

4. Плохие условия труда, отсутствие необходимого технического и материального обеспечения, отсутствие контроля качества исполнения.

Система взаимоотношений руководства и членов коллектива.

1. Основа взаимоотношений руководителя и коллектива - это одинаковое отношение ко всем. Если существуют разные стандарты в отношении руководителя к отдельным людям или группам работников, т.е., если одним что- то разрешается, а другим это же запрещается, или, наоборот, если замечается и отмечается хорошая работа одних, а у других отмечаются только проступки, это может служить источником серьезных конфликтов. Главное, что это утверждает коллектив во мнении о необъективности руководства.

2. Авторитарный стиль руководства. Абсолютное пренебрежение необходимостью довести до сведения какую-либо информацию для подчиненных о необходимости тех или иных решений, в особенности относящихся к экологическим направлениям. Внедрение нового без соответствующих разъяснений и обоснований, только голое администрирование: приказ и наказание за невыполнение.

3. Наличие в коллективе обособленных групп живущих и работающих по нормам, отличным от норм для всего коллектива. Поощрение руководством такого положения. Это может привести к столкновениям из - за любой мелочи.

4. Психологическая несовместимость людей, резко различный уровень культуры и образования отдельных работников или групп. При этом характерно неприятие чужих взглядов, любой инициативы, исходящей от других, зависть, нежелание идти на переговоры и поиск взаимоприемлемых

решении.

Определенное внимание нужно уделять категориям, так называемых, конфликтоопасных людей, работников, которые в силу особенностей своего характера, как правило, могут становиться инициаторами конфликтов. Конечно, деление таких людей на группы весьма условно, но кое-какие черты таких индивидуумов менеджер должен себе представлять и учитывать в своей работе:

1. Люди, которые чрезвычайно любят власть. Такому человеку безразлично каким образом и на какое время он получает власть над людьми, то есть он может использовать конфликтную ситуацию, чтобы хоть на время попасть в центр внимания и проводить свои идеи.

2. Люди холерического темперамента, способные, но недостаточно самокритичные. Им кажется, что именно они выдвигают и осуществляют самые правильные идеи и решения. И когда они не получают поддержки со стороны руководства и других членов коллектива, они идут на конфликт.

3. Неудачники и бездельники. Как правило, бездельник со временем превращается в неудачника в силу того, что не хочет трудиться, учиться, перенимать опыт работы и др.

Чаще всего неудачники обвиняют в своих неудачах других, особенно молодых способных работников и руководителей. Среди неудачников особенно много авторов различных доносов, анонимок и др.

4. Иногда инициаторами конфликтного инцидента могут быть пожилые работники. С годами уходят силы, теряется острота восприятия и, необходимо подчеркнуть, у некоторых людей, с возрастом, развивается чувство повышенной обидчивости. Если не проявить внимания к идеям такого работника, а, именно пожилые люди особенно остро реагируют на различные нарушения и невыполнение природоохранных мероприятий, то человек может обидеться и начнет рассматривать мелкие нарушения и недостатки как бы через увеличительное стекло, придавая им слишком большоезначение. В результате он оказывается в центре конфликта. В то же время пожилых работников, как правило, отличает повышенное чувство ответственности, которое с успехом может быть использовано при разработке и внедрении природоохранных мероприятий.

5. Иногда в коллективе могут работать люди с неустойчивой нервной системой, которые в определенных условиях могут не выдержать и " сорваться". Необходимо иметь в виду особенности таких работников и не ставить их в условия, когда могут проявиться особенности их нервной системы.

Все отмеченное выше сводится к простому правилу: руководитель должен знать свой коллектив, иметь с ним хорошую обратную связь.

развитие конфликтов и формы их разрешения

В развитии конфликт проходит ряд стадий. Каждая последующая стадия усиливает негативное отношение к оппонентам, все больше препятствует верной оценке исходных противоречий и усиливает неблагоприятное воздействие эмоциональных наслоений, возникающих в ходе столкновения различных мнений.

Рассмотрим пример развития конфликта и методы его разрешения.

Современная концепция устойчивого развития человечества предусматривает необходимость перепрофилирования или полного закрытия экологически неблагополучных предприятий или предприятий, выпускающих экологически неблагополучную продукцию. Например, в перспективном плане развития экологически неблагополучного предприятия, разрабатываемом по требованию администрации региона, предполагается общее сокращение производства, перепрофилирование ряда цехов, что вызовет необходимость переквалификации ряда работников производства и общее сокращение рабочих мест, и одновременно привлечение со стороны специалистов нового профиля.

Руководство предприятия сообщает об этом коллективу, обращая внимание, главным образом, на негативные последствия и скептически оценивая саму необходимость всех этих мер, как и саму необходимость природоохранной деятельности такого типа.

Первая стадия развития конфликта - это ожидание неприятностей, неизвестных перемен. Это создает определенный психологический дискомфорт, неуверенность в будущем.

Вторая стадия- это сознательное, но невыраженное разногласие, необходимость осмыслить лично каждому, что могут принести перемены, как они отразятся на каждом. Это приводит к необходимости поделиться мыслями с другими работниками, оказывающимися в таком же положении, т. е. конфликт переходит в третью стадию - обсуждения. В ходе обсуждения уже намечаются возможные виновники ситуации, появляются сходные суждения и общность мыслей у групп работников. Эта ситуация переходит в четвертую стадию- стадию открытого обсуждения, когда враги определены и никакие доводы не принимаются во внимание. В результате развитие конфликта переходит в следующую, пятую стадию открытого конфликта, который может разразиться из - за самого незначительного инцидента, часто вызываемого конфликтоопасным человеком. Стороны абсолютно антагонистичны во мнениях, никакие доводы не принимаются во внимание, видимого выхода из конфликта нет.

Основные правила выхода из конфликта

Для того, чтобы избежать накопления дополнительных эмоциональных разногласий и усиления конфликта, для того чтобы разобраться в существе конфликта и найти конструктивные решения, необходимо соблюдение определенных правил поведения при дискуссии:

1. Исходить из того, что ваш оппонент (оппоненты) не враг, а ваш партнер, ищущий вместе с вами выход из ситуации.

2. Нужно понять цели и интересы оппонента.

3. Целесообразно допускать, что каждый может иметь собственное мнение и вы не всегда абсолютно правы.

4. Целесообразно не делать выводов, не подтвержденных фактами.

5. Не следует уклоняться от неприятных аргументов.

6. Не следует подчеркивать личные особенности оппонентов при решении спорных вопросов.

7. Необходимо соблюдать дисциплину дискуссии, т.е. обязательно давать возможность оппоненту полностью высказать свои претензии и аргументы.

8. Не следует стремиться обязательно оставлять последнее слово за собой.

При разрешении конфликта главным является анализ всевозможных противоречий и предпосылок конфликта, а также определение возможных оппонентов и основ их позиций.

Общие принципы разрешения конфликтов сводятся к следующему:

1. Обратить особое внимание на моменты, которые могут объединять оппонентов. В ходе конфликтов люди часто забывают, что общего у них больше, чем различий. Так, например, ни у одной из конфликтующих сторон не может быть намерения сознательно ухудшать экологическую обстановку на предприятии или в жилых районах. А это уже платформа для совместных действий и, значит, путь к примирению.

2. Нужно наглядно показывать, что обе стороны в конфликте зависят друг от друга и нужны друг другу.

3. Нужно чаще собирать конфликтующие стороны вместе и искать выход из создавшейся ситуации. Нельзя часто обсуждать конфликтные вопросы по отдельности с оппонентами. Это создает впечатление, что руководитель пытается договориться с противной стороной за спиной других.

4. Нужно учитывать личностные особенности конфликтующих сторон, чтобы подбирать оптимальные аргументы для разрешения спорных вопросов.