Студопедия

Главная страница Случайная страница

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Аналіз ланцюжка цінностей






Аналіз ланцюжка цінностей - це метод, який використовується для виявлення потенційних джерел переваги компанії. Ланцюжок цінностей включає заходи по створенню цінності всіма учасниками виробничого та збутового процесу, починаючи від постачальників сировини й закінчуючи останнім покупцем.

Основи теорії ланцюжка цінностей були закладені Джейємом Форрестером (Масачусецький технологічний інститут) на початку 60-х років. Подальший розвиток теорія отримала в 70-ті роки, коли консалтингова фірма McKinsey& Со розробила так звану Бізнес-Систему, концепцію дуже близьку до теорії ланцюжка цінностей.

В середині 80-х років М.Портер у роботі «Конкурентна перевага» представив основні положення концепції ланцюжка цінностей (рис. 6.2).

Аналіз ланцюжка цінностей починається з визначення мети конкурентної стратегії, що, відповідно до концепції, полягає в створенні споживчої цінності.

Допоміжна діяльність Інфраструктура компанії Прибуток
Управління людськими ресурсами
Розвиток технологій
Постачання
  Поставки сировини Випуск продукції Маркетинг і збут Післяпродажне обслуговування
Основна діяльність
           

Рис.6.2. Види діяльності в певній галузі

 

Споживча цінність формується в результаті виконання компанією взаємозалежних заходів (розробки, виробництво, продажі, доставка та обслуговування товарів/послуг). Способи, за допомогою яких компанія виконує свої функції, відображають її унікальну історію, стратегію, підходи до практичної реалізації її цілей.

М.Портер поділяє всі функції компанії на дві основні категорії:

1. Основні процеси: матеріально-технічне постачання - зберігання запасів на складі та вантажно-розвантажувальні роботи; операції - трансформація ресурсів у кінцевий продукт/послугу; маркетинг та продажі - маркетингові зв'язки, цінова політика та управління каналами просування та збуту тощо; післяпродажне обслуговування.

2. Допоміжні (супутні) процеси: НДДКР; розвиток персоналу - найм, система заохочень, мотивація, навчання, просування по службі, трудові відносини та ін.; управління компанією.

У всіх постачальників і споживачів компанії буде власний ланцюжок цінностей. Сукупність всіх ланцюжків цінностей буде становити ланцюжок (систему) цінностей галузі.

Можливі варіанти формування конкурентної переваги на базі:

·окремих процесів в ланцюжку цінності компанії(наприклад, матеріально-технічне постачання, НДДКР, реклама тощо);

·взаємозалежних основних процесів (наприклад, посилення контролю якості, що скорочує переробку, повернення бракованого товару);

·взаємозалежних допоміжних процесів (наприклад, розвиток підрозділу, який управляє людськими ресурсами);

·вертикальних зв'язків в галузі.

Підвищення якості всіх процесів і розширення участі в інтеграційних процесах галузі дозволяють компанії збільшити частку галузевих доходів.

Застосування методу аналізу ланцюжка цінностей

Етап 1: визначення стратегічних одиниць компанії

Використовують наступні критеріїв виділення стратегічних одиниць:

1) рівень автономності,

2) здатність до підсумкового дезагрегування для виконання аналізу ланцюжка цінностей.

Етап 2: виявлення найважливіших процесів компанії по створенню цінностей.

Етап 3: проведення аналізу витрат.

Аналіз витрат складається з таких етапів:

1)визначаються витрати по кожному процесу, виявленому на 2 етапі;

2)встановлюються джерела витрат по кожному процесу створення цінності;

3)здійснюється діагностика поточної стратегії компанії в області витрат.

Етап 4: дослідження купівельних переваг та оцінка можливості використання різних стратегій

Здійснюється опитування покупців, а також виконується аналіз витрат покупців з метою визначення можливостей надання споживачам додаткової цінності. Оцінюються можливості реалізації стратегії диференціації товарів/послуг компанії на основі аналізу її характеристик, особливостей управління каналами збуту, післяпродажного обслуговування, торговельних марок та ціноутворення. Обирається найбільш ефективна стратегія диференціації, яка базується на ключових компетенціях компанії та стимулює зміцнення конкурентних переваг.

Етап 5: визначення прибутковості галузі

1) визначаються фактори, що впливають на рівень прибутковості галузі;

2) оцінюється загальний розмір прибутку в галузі;

3) аналізується розподіл прибутку галузі між компаніями.

Етап 6: аналіз вертикальних зв'язків

Результатом аналізу є визначення положення компанії в ієрархії отримання прибутку галузі.

Процес аналізу складається з декількох етапів:

1) визначення структури галузі (використовується модель п'яти сил конкуренції М.Портера);

2) визначення джерел витрат;

3) визначення ключових компетенцій компанії;

4) виявлення потенційних можливостей формування конкурентних переваг у результаті розвитку вертикальних зв'язків з усіма учасниками виробництва, збуту та споживання продукції.

Етап 7: внесення змін у стратегію

Передбачає періодичне повторення етапів 1-6. Основна мета аналізу - спостереження за ситуацією в галузі та внесення необхідних змін у стратегію розвитку компанії.

SWOT-аналіз. SWOT - це абревіатура, що складається зі слів: «сильні сторони», «слабості», «можливості» і «загрози». SWOT-аналіз - це різновид ситуаційного аналізу, що використовується для оцінки відповідності стратегії її внутрішнім можливостям (а саме, сильним і слабким сторонам) і зовнішнім умовам (тобто, можливостям і загрозам).

Засновником SWOT-аналізу є Кеннет Ендрюс. В 1971 році він запропонував концепцію досягнення відповідності ресурсів і можливостей компанії умовам навколишнього середовища. Зараз вважається, що дана концепція є одним з найефективніших методів розробки стратегії підприємства та визначення сильних сторін організації для формування конкурентних переваг, використання можливостей, захисту як сильних, так і слабких сторін організації від існуючих загроз.

В основі моделі лежать чотири питання: 1) Що ми можемо зробити (сильні та слабкі сторони)? 2) Що б нам хотілося зробити? 3) Що ми могли б зробити (можливості та загрози навколишнього середовища)? 4) Чого очікують від нас інші? Відповіді на ці стратегічні питання є основою стратегічного управління.

Аналіз складається з двох етапів:

Етап 1: визначаються та оцінюються сильні і слабкі сторони, можливості і загрози компанії:

1) сильні сторони. Сильні сторони - це ті фактори, які формують конкурентні переваги компанії. Інакше кажучи, сильні сторони – це ресурси або можливості, якими володіє організація і які можуть бути ефективно використані для досягнення поставлених цілей;

2) слабкі сторони. Слабкі сторони - це недоліки, недогляди або дефекти організації, які перешкоджають досягненню цілей;

3) можливості. Можливості виникають на даному етапі або майбутньому в зовнішньому середовищі, наприклад, тенденції, зміни або передбачувані потреби, що підтримують попит на товар та дозволяють організації підвищити рівень конкурентоспроможності;

4) з агрози. Загроза являє собою будь-яку небажану ситуацію, тенденцію або зміну в зовнішньому середовищі організації, яка має руйнівний або негативний вплив на рівень її конкурентоспроможності на даному етапі або в майбутньому.

Результатом першого етапу аналізу є ранжований перелік стратегічних факторів (рис.6.3).

Етап 2: виявляється відповідність внутрішніх можливостей компанії зовнішнім умовам

Виділяють чотири можливих сценарію відповідності або невідповідності внутрішніх можливостей компанії зовнішнім умовам (рис.6.3):

Перший етап

Внутрішні сильні сторони Внутрішні слабкі сторони
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
і т.д. і т.д.
Зовнішні можливості Зовнішні загрози
1. 1.
2. 2.
3.  
  4.
і т.д. і т.д.

Другий етап

  Внутрішні фактори
    Сильні сторони Слабкі сторони
Зовнішні фактори Можливості 1. Внутрішні сильні сторони - зовнішні можливості 2. Внутрішні слабості - зовнішні можливості
Загрози 3. Внутрішні сильні сторони - зовнішні загрози 4. Внутрішні слабості - зовнішні загрози


Поделиться с друзьями:

mylektsii.su - Мои Лекции - 2015-2024 год. (0.008 сек.)Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав Пожаловаться на материал