Главная страница Случайная страница
КАТЕГОРИИ:
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Підсистема управління часовими параметрами діяльності
|
|
Часові параметри відносяться до організаційних характеристик діяльності підприємства і є однією із ключових компетенцій, важливою перевагою в конкурентній боротьбі.
Серед напрямків оптимізації часових параметрів діяльності виділяють: строки поставок; строки платежів; швидкість реалізації управлінських рішень; швидкість адаптації до змін зовнішнього середовища; тривалість виробничого циклу; строки виходу на ринок із новою продукцією; тривалість виконання інвестиційного проекту.
Швидкість адаптації. Високо адаптивною вважають ту організацію, що навчилася прогнозувати зміни, вносити корективи при першому надходженні сигналів, має запас міцності, що не дозволяє зруйнувати основні переваги, створені за час існування. Серед дій, спрямованих на підвищення швидкості адаптації, відокремлюють: удосконалення організаційної структури, перерозподіл ресурсів, коректування довгострокових цілей, розробка нової стратегії розвитку.
Швидкість прийняття рішень. На швидкість проходження інформації і її вірогідність, особливий вплив має організаційна структура управління, а саме кількість ланок у її складі.
Управління часовими параметрами у відношенні до зовнішнього середовища передбачає точне дотримання строків договорів, більш швидке задоволення традиційних потреб клієнтів, їхніх спеціальних запитів, нових потреб, пристосування до нових тенденцій в області розробок.
Що стосується внутрішнього середовища, то необхідно прискорювати адаптацію стратегії й організаційної структури до вимог зовнішнього середовища, розробку нової продукції, скорочувати виробничий цикл і тривалість процесів в інших сферах діяльності.
Специфіка конкурентної стратегії з упором на фактор часу найбільш помітна при її порівнянні зі стратегією підприємства, орієнтованої на скорочення витрат виробництва (табл.7.1.).
Таблиця 7.1
Особливості стратегій підприємств, орієнтованих на оптимізацію часу або витрат
| Цілі, процеси | Критерії, особливості | |
| Орієнтація на витрати | Орієнтація на час | |
| 1. Постачання | ||
| Дилема: власне виробництво компонентів або закупівля їх на стороні | Витрати | Витрати й оборотність запасів |
| Ціль закупівель і вибір постачальника | Переваги у витратах за рахунок низьких закупівельних цін | Гарантоване постачання завдяки якості, точності поставок по строках, скороченню часу на повторні закупівлі, більшої частоти закупівель і територіальної близькості постачальника |
| Ділові відносини (характер, число постачальників, тривалість) | Антагонізм відносин, " гра з нульовою сумою", велика кількість постачальників, швидкоплинні зв'язки | Партнерські відносини, " партнерство по прибутку", одне джерело постачання, довгострокові зв'язки |
| Гарантія якості | Якість гарантується контролем при прийманні товару | Якість гарантується постачальником, контроль при прийманні товару відсутній |
| 2. Виробництво | ||
| Основа конкурентних переваг | Витрати, продуктивність, виробництво як виконавча функція | Швидка оборотність оборотних коштів, виробництво як важливий елемент конкурентоспроможності |
| Ціль | Ефект великомасштабного виробництва | Ефект розмаїтості асортиментів, переваги прискореного виробництва |
| Виробничий процес | Тривалий виробничий цикл, обмежене кількість варіантів, використання великих машин, їхнє тривале переналагодження | Короткий виробничий цикл при великій кількості варіантів, швидке переналагодження машин |
| управління виробництвом | Централізоване управління | Децентралізоване управління |
| Використання потужностей і якість | Максимальне завантаження потужностей; недостатня увага до якості | Максимальна готовність потужностей, тотальний контроль якості |
| 3. Збут | ||
| Збутові зв'язки | В основному ізольоване використання збутовиків | Збутова кооперація по вертикалі |
| Головна мета | Мінімізація витрат і незалежність в операціях по збуті | Максимальне скорочення часу поставок на ринок без нагромадження запасів продукції |
| Деформаційні потоки між партнерами по збуті | Надання інформації тільки нижчестоящій ланці " порціями", передача даних по закінченні події | Надання інформації всім ланкам у діалоговому режимі, передача даних у режимі реального часу |
Реалізація стратегії досягнення тимчасових конкурентних переваг передбачає використання проектної організації багатьох робіт. Комплексність проектів визначає їхнє поетапне виконання. Модель, запропонована американською консультативною фірмою Boston Consulting Group (BCG), передбачає відокремлення в проекті наступних п'яти етапів реалізації:
І етап - попередня оцінка: формування проектної групи в складі 5 -8 співробітників і 1 - 2 консультантів зі сторони, встановлення рівня конкурентоспроможності, який передбачається досягти, формулювання цілей, розробка плану здійснення проекту.
II етап - системний аналіз: визначення ролі й місця всіх виробничо-господарських процесів, розмежування основних і допоміжних функцій, аналіз фактичного стану справ, виявлення можливостей економії часу.
III етап - розробка рішень: розширення проектних груп для розробка альтернативних рішень за основними вихідними пунктами, утворення " ударних" груп для вирішення ключових проблем, розробка пакетів заходів, перебудованих планів і систем виміру.
IV етап - системні зміни: усунення бар'єрів на шляху впровадження проекту, що досягається за допомогою комунікації, навчання й відкритого врегулювання конфліктів.
V етап - маркетизація результатів: інформування споживачів про проведену реструктуризацію, встановлення зв'язків із клієнтами.