Основні підсистеми служби управління персоналом і їхні функції

Діяльність служб управління персоналом не можна зводити до обмеженого набору дій, що традиційно виконувалися відділами кадрів. Новий підхід до управління персоналом характеризується комплексністю. На західних підприємствах уже давно діють єдині служби управління персоналом, що виконують весь комплекс функцій по раціоналізації трудових процесів і процесів управління.

Виділяють наступні служби управління персоналом в організації:

1. Підсистема умов праці:

• дотримання вимог психофізіології;

• дотримання вимог технічної естетики;

• охорона праці і техніки безпеки;

• організація виробничих процесів, аналіз витрат і результатів праці, встановлення оптимального співвідношення між кількістю одиниць устаткування і числом персоналу.

2. Підсистема трудових відносин:

• аналіз і регулювання групових і особистісних взаємин;

• аналіз і регулювання відносин керівництва;

• управління виробничими конфліктами і стресами;

• соціально-психологічна діагностика;

• дотримання етичних норм взаємин;

• управління взаємодією з профспілками.

3. Підсистема оформлення й обліку кадрів:

• оформлення й облік прийому, звільнень, переміщень;

• інформаційне забезпечення системи кадрового управління;

• профорієнтація;

• забезпечення зайнятості.

4. Підсистема планування, прогнозування і маркетингу персоналу:

• розробка стратегії управління персоналом;

• аналіз кадрового потенціалу;

• аналіз ринку праці, планування і прогнозування потреби в персоналі, організація реклами;

• планування кадрів;

• взаємозв'язок із зовнішніми джерелами, що забезпечують організацію кадрами;

• оцінка кандидатів на вакантну посаду;

• поточна періодична оцінка кадрів.

5. Підсистема розвитку кадрів:

• технічне й економічне навчання;

• перепідготовка і підвищення кваліфікації;

• робота з кадровим резервом;

• професійна і соціально-психологічна адаптація нових працівників.

6. Підсистема аналізу і розвитку засобів стимулювання праці:

• нормування і тарифікація трудового процесу;

• розробка систем оплати праці;

• використання засобів морального заохочення;

• розробка форм участі в прибутку і капіталі;

• управління трудовою мотивацією.

7. Підсистема юридичних послуг:

• рішення трудових питань з погляду юридичних нормативів;

• узгодження розпорядницьких документів по керуванню персоналом;

• рішення правових питань господарської діяльності.

8. Підсистема розвитку соціальної інфраструктури:

• організація суспільного харчування;

• управління житло-побутовим обслуговуванням;

• розвиток культури і фізичного виховання;

• забезпечення охорони здоров'я і відпочинку;

• управління соціальними конфліктами і стресами.

9. Підсистема розробки оргструктури управління:

• аналіз сформованої оргструктури управління;

• проектування оргструктури управління;

• розробка штатного розкладу;

• побудова нової оргструктури управління.

Набір тих чи інших функцій служби, управління персоналом у різних компаніях різний, тому що звичайно кожен керівник вибирає ті елементи, що, на його погляд, краще підходять до конкретної ситуації (розмір організації, специфіка її діяльності і т.д.) і здаються йому корисними для успішної роботи організації.

Завдання і напрями роботи служб управління персоналом

Будь-яка організація складається з підрозділів, зайнятих основною діяльністю, і підрозділів, які забезпечують нормальну роботу організації. Підрозділи першого типу і їх керівники називаються лінійними, а підроз­діли другого типу — функціональними. Лінійні керівники безпосередньо відповідають задосягнення цілей підприємства і, природно, уповноважені приймати рішення, як використовувати ресурси виробництва, в тому числі і персонал.

Роль функціональних служб зводиться до підтримки діяльності лінійних підрозділів і надання їм рекомендацій для ефективного викорис­тання ресурсів.

Відділ управління персоналом є функціональним, його працівники прямо не беруть участі в основній діяльності організації. Рішення з питань найму, звільнення, призначення на нову посаду, направлення на навчан­ня, стажування приймається безпосередньо керівниками підрозділів. Відділ управління персоналом створює загальні умови (розробка систем, процедур, програм), шо сприяють реалізації потенціалу кожного праців­ника, і здійснює контроль за їх виконанням. Лінійні керівники здійсню­ють щоденне керівництво людьми, тобто примушують ці системи працю­вати. Такий розподіл обов'язків дозволяє використовувати можливості кожної із сторін — експертиза в галузі управління персоналом і профе­сіоналізм спеціалістів з питань персоналу поєднуються з розумінням та спе­цифікою організації і безпосереднім контактом з людьми лінійних керів­ників. У практичній роботі важливим є оптимальне поєднання прав лінійних керівників і спеціалістів з персоналу та їх спільної відповідаль­ності. Управління персоналом як діяльність більш широке поняття, ніж просте управління працівниками, і вданий час із простих кадрових служб. які займались тільки чисто веденням обліку та оформленням документів, перетворились у багатопрофільні відділи (служби) персоналу, основними завданнями яких є:

— організаційне і методичне забезпечення розвитку самоврядування, демократичних форм розгляду і висунення кандидатур на керівні посади, проведення конкурсів на заміщення вакантних посад, вивчення громадсь­кої думки про діяльність керівників;

— прогнозування та визначення поточної і перспективної потреби в кадрах і джерел її задоволення, уточнення потреб у підготовці спеціалістів за прямими зв'язками з навчальними закладами; розробка і реалізація за­ходів формування трудового колективу;

— планування та регулювання професійного й кваліфікаційного роз­витку персоналу, процесів його звільнення та переміщення;

— організаційно-методичне забезпечення професійного, економічного навчання, підготовки і перепідготовки кадрів, планування цієї роботи з врахуванням потреб виробництва, направлення працівників у різні на­вчальні заклади та передові підприємства, на стажування; навчання керів­ників нижчого рівня вмінню працювати з підлеглими;

— вивчення професійних, ділових, особистих якостей працівників на основі атестації, соціологічних дослідів; розробка рекомендацій щодо їх раціонального використання відповідно до здібностей і потреб організації;

— організація роботи з професійної орієнтації молоді, адаптація мо­лодих спеціалістів, вивчення причин плинності кадрів, динаміки змін у тру­довому колективі, розробка заходів стабілізації та удосконалення соціаль­ної і демографічної структури персоналу:

— ефективне використання всіх форм матеріального й морального сти­мулювання працівників відповідно до їх трудової діяльності й соціальної активності.

Нові служби управління персоналом створюються, як правило, на базі традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці та заробітної плати, відділу охорони праці і техніки безпеки.

Завданням нових служб є реалізація кадрової політики і координації дій з питань управління персоналом в організації. До функцій даного відділу входить: розробка систем стимулювання трудової діяльності, управління професійним розвитком персоналу, запобігання конфліктів, вивчення ринку праці.

Структура служб управління персоналом визначається характером і розмірами організації, обсягом та асортиментом випуску продукції. В ма­лих і середніх організаціях функції управління персоналом виконують пе­реважно лінійні керівники, а у великих — формуються самостійні струк­турні підрозділи по реалізації функцій управління персоналом.

Служби управління персоналом набувають нових функцій під впли­вом взаємодії таких факторів, як ринкові відносини, приватна власність, швидка зміна законодавства та зміна ціннісних орієнтацій людей. У спе­ціальній літературі виділяють такі функції:

— формування оптимального управлінського апарату, визначення пер­спективної і поточної потреби в менеджерах;

— контролінг персоналу, завданням якого є вивчення впливу існую­чого розміщення працівників на робочих місцях за результатами роботи підприємства; аналіз соціальної та економічної ефективності тих чи інших методів управління персоналом; координація планування персоналу з плануванням в інших сферах діяльності підприємства; створення інформа­ційної бази з питань персоналу;

— кадровий маркетинг, завдання якого—вивчення внутрішнього і зов­нішнього ринків праці та його сегментів; аналіз очікувань працівників з питань переміщення по службі; розповсюдження в межах організації інформації з питань потреб у кадрах, можливостей підвищення чи зміни своєї спеціальності; пошук і залучення на роботу потрібних спеціалістів. Великі підприємства проводять маркетинг персоналу самостійно, а малі та середні користуються послугами посередницьких фірм з підбору кадрів або лізингових компаній;

— проведення моніторингу — це постійне спеціальне спостереження за якісним станом кадрів, їх динамікою, балансом персоналу, рівнем сти­мулювання, задоволення роботою, процесами навчання, переміщення на службі, станом трудової дисципліни та травматизмом;

— кадровий консалтінг—розробка рекомендацій ефективної кадрової роботи, наприклад, визначають потребу в різних категоріях персоналу, шляхи підвищення його кваліфікації, конкретні вигоди від різних форм;

виявляють вплив кваліфікації на ефективність роботи підприємства; ви­являють професійно важливі якості, якими повинні володіти працівники для здійснення певних управлінських функцій;

— організація соціального партнерства, тобто узгодження дій адміні­страції, трудового колективу і профспілок, спрямованих на соціальну стабільність.

Кількість працівників відділу управління персоналом залежить від ціло­го ряду факторів: розміру підприємства; виду його діяльності; специфіки завдань; традицій; фінансового стану; стадії розвитку. За даними закор­донної літератури і оцінками спеціалістів, загальна кількість працівників служби управління персоналом складає приблизно 1, 0— 1, 2% від загальної чисельності колективу. В малих підприємствах кадровими питаннями зай­мається керівник, в середніх і малих — спеціальні підрозділи.

В даний час основними напрямками діяльності кадрових служб є:

— забезпечення комплексного вирішення завдань якісного формуван­ня й ефективного використання кадрового потенціалу на основі управлін­ня всіма компонентами людського фактора: від трудової підготовки і проф­орієнтації молоді до піклування про ветеранів праці;

— широке впровадження активних методів пошуку і цілеспрямованої підготовки потрібних підприємству і галузі працівників. Основною фор­мою залучення працівників повинні стати договори з навчальними закла­дами. Актуальною є випереджаюча підготовка робітників і спеціалістів для освоєння нової техніки і технології в галузях народного господарства, що вимагає від кадрових служб удосконалення планування підготовки кадрів;

— планомірна робота з управлінським персоналом, з резервом для заміщення, висунення, яке повинно грунтуватися на таких організаційних фор­мах, як планування ділової кар'єри, підготовка кандидатів на заміщення по­сад за індивідуальними планами, ротаційні переміщення керівників і спе­ціалістів, навчання на спеціальних курсах і стажування на відповідних поса­дах;

• активізація діяльності по стабілізації трудових колективів, підвищен­ня трудової і соціальної активності працівників на основі удосконалення соціально-культурних і морально-психологічних стимулів;

• забезпечення соціальних гарантій у сфері зайнятості, що вимагає від працівників кадрової служби дотримання порядку працевлаштування і перенавчання працівників, які вивільняються, надання їм встановлених пільг і компенсацій;

• перехід від переважно адміністративно-командних методів управлі­ння кадрами до демократичних форм оцінки, підбору та їх розміщення, широкої гласності в кадровій роботі;

• оновлення науково-методичного забезпечення кадрової роботи і ма­теріально-технічної та інформаційної бази. Доцільно використовувати ти­пову програму «АСУ — кадри».

В умовах ринкової економіки настає новий етап у розвитку кадрових служб з якісно новими функціями і завданнями.

Таким чином, суть роботи управління персоналом полягає у визна­ченні, що конкретно, ким, як і за допомогою чого будуть вирішуватись питання кадрової політики. Вирішення цих завдань ґрунтуються на основ­них методах управління. Об'єктом кадрової роботи є персонал як такий, а її суб'єктом — працівники, посадові особи й організаційні структури, які відповідають за роботу з кадрами і повинні забезпечити:

— максимальне використання потенціалу досвідчених спеціалістів, навчання і висунення для їх заміни тільки тих молодих працівників, які уже здатні високопрофесійно працювати в ринкових умовах;

— виявлення тих, які гальмують розвиток підприємства;

— висунення на керівні посади власних працівників, а не зі сторони;

— розвиток здібностей працівників;

- задоволення потреб колективу;

— піклування про своїх працівників.

Ставка на професіоналізм і компетентність завжди перспективна, бо кадри — це капітал.