Модель керівника служби управління персоналом

— пропонує концепції та стратегії, які дають можливість створювати, розвивати та постійно регулювати довгострокові програми в галузі людсь­ких ресурсів, такі як Програма управління персоналом, Програма компен­сацій, Система додаткових фінансових заохочувань, Програма розвитку персоналу, Програма взаємовідносин на робочому місці та Програма уп­равління продуктивністю та ефективністю;

— стежить за узгодженістю програм у галузі людських ресурсів з орга­нізаційною культурою;

— проінформований про нинішні та майбутні, внутрішні та зовнішні для організації події та проблеми, що виникають, та розуміє їх потенцій­ний вплив на робітників;

— відстоює перед вищим керівництвом найбільш ефективні стратегії використання людських ресурсів;

— є захисником професії менеджера з людських ресурсів та її профе­сіоналів. Відстоює важливість цієї сфери діяльності.

При підборі кандидатів на посаду керівників кадрових служб потрібно: вивчати особову справу претендентів та інші документи, думку колективу, проводити психологічні тести та оцінювати результати діяльності за останні 2—3 роки.

Отже, служби управління персоналом повинні бути укомплектовані спеціалістами, здатними успішно вирішувати широкий спектр питань діяльності підприємства і разом з іншими службами активно впливати на ефек­тивність роботи підприємства. Закордонний досвід показує, що керівник служби управління персоналом наділений широкими повноваженнями, є членом правління підприємства й активно впливає на його політику.

Діяльність працівників служби управління персоналу регламентуєть­ся посадовими інструкціями, розробленими відповідно до кваліфікацій­ного довідника посад службовців і затвердженого керівником підприєм­ства або структурного підрозділу.

Характер управлінської праці на відміну від праці робітника або спе­ціаліста полягає в тому, що крім рутинної роботи, яку виконує керівник, він ще несе відповідальність за роботу підлеглих, тобто займається плану­ванням, організацією їх роботи, мотивацією, контролем виконання тощо; відіграє різні ролі в процесі управління, відповідає за організаційну пове­дінку, формує стиль управління та організаційну культуру. І це не зале­жить від того, на якому рівні управлінської ієрархії він знаходиться або за яку сферу діяльності в організації він відповідає. Ця робота, як правило, не піддається безпосередньому контролю, але має дуже великий вплив на ефективність діяльності організації. Управлінська діяльність характери­зується великою мірою невизначеності і залежить від мистецтва менедж­менту. Стиль керівництва всіх менеджерів організації формує організаційну культуру, яка є ефективним інструментом управління людськими ресур­сами. Перехід до ринкових інструментів управління персоналом потребує від менеджменту організації командної роботи для розроблення стратегії, політики та вибору і адаптації цих інструментів; розроблення стратегії, структури управління, принципів роботи та політики у сфері людських ресурсів; складання плану реструктуризації.

В сучасних умовах є можливості поступового перетворення кадрових служб у центри управління персоналом, що дасть можливість розширити сферу їх діяльності.

В сучасних умовах одного лише виконання традиційних обов'язків недостатньо, менеджери по персоналу повинні володіти:

• глибокими знаннями загальних умов діяльності в конкретному бізнесу (продукт, що випускається, технології, оргструктура підприємства, ринки збуту, можливості конкурентів і т.п.);

• знаннями і здатністю застосовувати на практиці не тільки традиційні, але і новітні методи управління персоналом, умінням налагоджувати ділові зв'язки і спілкування;

• здатністю ефективно керувати методами впливу на людей, впроваджувати передовий досвід і інновації, забезпечувати (разом з керівництвом) розвиток організації.

За даними вивчення 250 найбільших корпорацій США, у 85 з них віце-президенти, що відповідають за людські ресурси, входили до складу стратегічного керівництва.

За даними Американського товариства сприяння управлінню персоналом (у його складі близько 40 тис. членів) сьогодні 43% загального числа осіб, що відповідають за людські ресурси в компаніях, обіймають посаду віце-президента, 32% — директори.

У різних країнах склалося різне співвідношення між числом працівників кадрової служби і загальним числом працівників організації: у США — 1: 100, у Німеччині - 1: 150, у Франції — 1: 130, у Японії — 1: 40.

Характерна риса закордонних кадрових служб в тому, що багато працівників фірм, беручи участь у підготовці і реалізації кадрових рішень в рамках діяльності служби управління персоналом, не перебувають в її штаті.