Проведение переговоров

В практике менеджмента при проведении деловых переговоров используются следую-щие основные методы: вариационный метод; метод интеграции; метод уравновешива-ния; компромиссный метод.

Вариационный метод. При подготовке к сложным переговорам (если вы предвидите негативную реакцию партнеров) выясните следующие вопросы:

- в чем заключается идеальное (независимо от условий реализации) решение постав-

ленной проблемы в комплексе?

- от каких аспектов идеального решения (с учетом всей проблемы в комплексе, партне-

ра и его предположительной реакции) можно отказаться?

- в чем следует видеть оптимальное (высокую степень вероятности реализации) реше-

ние проблемы при дифференцированном подходе к ожидаемым последствиям, труд-

ностям, помехам?

- какие аргументы необходимы для того, чтобы должным образом отреагировать на

ожидаемое предложение партнера, обусловленное несовпадением интересов или их

односторонним осуществлением (сужение или соответственно расширение предложе-

ния при обеспечении взаимной выгоды, новые аспекты материального, финансового,

юридического характера и т.д.)?

- 64 -

- какое вынужденное решение на ограниченный срок можно принять на переговорах?

- какие экстремальные предложения партнера следует обязательно отклонить и с помо-

щью каких аргументов?

Такие рассуждения уже выходят за пределы только альтернативного рассмотрения пред-мета переговоров. Они требуют изучения всего предмета деятельности, определенного творческого подхода к нему и реальной его оценки.

Метод интеграции предназначен для того, чтобы убедить партнера в необходимости оценивать проблематику переговоров с учетом общественных взаимосвязей и вытекаю-щей отсюда потребности в развитии кооперации. Применение этого метода, конечно же, не гарантирует достижения соглашения в деталях: пользоваться им следует в тех случаях, когда, например, партнер игнорирует общественные интересы и подходит к осуществле-нию своих интересов с узковедомственных позиций.

Пытаясь добиться того, чтобы партнер осознал необходимость интеграции, не надо, од-нако, упускать из виду его законные интересы. В связи с этим необходимо избегать нраво-учительных призывов, оторванных от интересов партнера и не связанных с конкретным предметом обсуждения. Наоборот, надо изложить ему свою позицию и подчеркнуть, каких действий в рамках совместной ответственности за результаты переговоров от него ожидают.

Несмотря на несовпадение ваших ведомственных интересов с интересами партнера, осо-бо отметьте необходимость и отправные точки решения обсуждаемой на переговорах про-блемы. Попытайтесь выявить в сфере интересов общие для всех аспекты и возможности получения взаимной выгоды и доведите все это до сознания партнера. Не предавайтесь иллюзиям относительно того, что можно прийти к согласию по каждому пункту перегово-ров: если бы так было на самом деле, то переговоры вообще были бы не нужны – можно было бы сразу переходить к заключению соглашений.

Метод уравновешивания. При использовании этого метода учитывайте приведенные ниже рекомендации:

- определите, какие доказательства и аргументы (факты, результаты расчетов, статис-

тические данные, цифры и т.д.) целесообразно использовать, чтобы побудить партне-

ра принять ваше предложение;

- вы должны на некоторое время мысленно встать на место партнера, т.е. посмотреть

на вещи его глазами;

- рассмотрите комплекс проблем с точки зрения ожидаемых от партнера аргументов

«за» и доведите до сознания собеседника связанные с этим преимущества;

- обдумайте какие возможные контраргументы партера, соответственно «настройтесь»

на них и приготовьтесь использовать их в процессе аргументации;

- бессмысленно пытаться игнорировать выдвинутые на переговорах контраргументы

партнера: последний ждет от вас реакции на свои возражения, оговорки, опасения и

т.д.;

- в связи с этим выясните, что послужило причиной такого поведения партера (не сов-

сем правильное понимание ваших высказываний, недостаточная компетентность, не-

желание рисковать, желание растянуть время и т.д.).

Компромиссный метод. Участники переговоров должны обнаружить готовность к ком-промиссам: в случае несовпадений интересов следует добиваться соглашения поэтапно. При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры после неу-давшейся попытки договориться между собой с учетом новых соображений частично от-ходят от своих требований (от чего-то отказываются, выдвигают новые предложения).

Чтобы приблизиться к позиции партнера, необходимо мысленно предвосхитить возмож-ные последствия компромиссного решения для осуществления собственных интересов (прогноз степени риска) и критически оценить допустимые пределы уступки. Может так случиться, что найденное вами компромиссное решение превышает вашу компетенцию. В

- 65 -

интересах сохранения контакта с партнером вы можете пойти на так называемое условное соглашение (например, сослаться на принципиальное согласие компетентного руководи-теля).

Трудно быстро прийти к согласию путем уступок, приемлемых для обеих сторон (на-пример, в отличие от полного отказа одного из партнеров от своих требований или так на-зываемого «гнилого» компромисса): партнеры по инерции будут упорствовать в своем мнении. Необходимо терпение, соответствующая мотивация и умение поколебать мнение партнера с помощью новых аргументов и способов рассмотрения проблемы.

Соглашение на основе компромиссов заключается в тех случаях, когда необходимо дос-тичь общей цели переговоров и срыв их будет иметь для партнеров неблагоприятные пос-ледствия.

Приведенные методы ведения переговоров носят общий характер. Существует ряд прие-мов, способов и принципов, детализирующих и конкретизирующих их применение:

Встреча и вхождение в контакт. Даже если к вам приехала не целая делегация, а всего один партнер, его необходимо встретить на вокзале или в аэропорту и проводить в гос-тиницу. В зависимости от уровня руководителя прибывающей делегации ее может встре-чать либо сам глава вашей делегации, либо кто-то из участников намечающихся перего-воров.

Стадия приветствия и вхождения к контакт – начало прямого, личного делового контак-та. Это общая, но важная стадия переговоров. Процедура приветствия занимает очень ко-роткое время. Самая распространенная в европейских странах форма приветствия – руко-пожатие; при этом первым руку подает хозяин.

Разговор, предваряющий переговоры, должен носить характер необременительной бе-седы. На данном этапе происходит обмен визитными карточками, которые вручаются не во время приветствия, а за столом переговоров.

Привлечение участников переговоров (начало деловой части переговоров). Когда ваш пратнер уверен, что ваша информация ему полезна, он с удовольствием вас выслушает. Вы должны вызвать у оппонента интерес к себе.

Передача информации. На основе вызванного у партнера интереса надо убедить его в том, что он поступит мудро, согласившись с вашими идеями и предложениями, так как их реализация принесет ощутимую выгоду ему и его организации.

Детальное обоснование предложений (аргументация). Партнер может интересоваться вашими идеями и предложениями, он может понять их целесообразность, но все еще ве-дет себя осторожно и не видит возможности применения этих предложений в своей ор-ганизации. Вы должны выяснить и разграничить его интересы, а также устранить его сом-нения (нейтрализация, опровержение замечаний).

В завершение деловой части переговоров преобразованные интересы партнера должны быть оформлены в виде окончательного решения (решение принимается на основе ком-промисса).